對下屬授權

Ⅰ 工作中是否授權給下屬受到很多因素的影響

上述四項抄，都是影響給下襲屬授權的因素。
這四個選項，沒有哪個對哪個錯……結合具體情況，最重要的那個因素，就是關鍵因素。
比如說，下屬能力差，就不能授權
比如說，下屬初來乍到，就不敢授權
比如說，組織文化氛圍受限，也不能授權
其中，責任大小，是最常考慮的因素……授權給下屬，責任誰來承擔……有了這個顧慮，可能就不敢輕易授權了……

Ⅱ 授權授給下屬的是行動權和什麼權決策權嗎

要想明白授權授給下屬什麼權力，必須知道什麼是授權：

授權（Delegation of Authority）:是上專級委派給下屬一屬定的權力，使下屬在一定的監督之下，有相當的自主權和行動權，被授權者對授權者負有報告及完成任務的責任。

授權實質上是將權力分派給其他人以完成特定活動的過程，它允許下屬作出決策，也就是說，將決定的權力從組織中的一個層級移交至另一個層級，即由組織中較高的層級向較低的層級轉移或轉交。

授權帶給現代組織的是一種全方位 的轉變，已成為一股不可阻擋的潮流。因此，管理者必須向下屬授予相當的自主權和行動權。

Ⅲ 管理者如何對員工進行有效的授權

要恰當地對員工進行授權，必須做到：
①對下屬的授權應當分工明確；
②不要對完成任務的方法提出要求；
③允許下屬參與授權的決策；
④ 使其他人知道授權已經發生；
⑤對接受授權員工進行監督和控制；
⑥做好出現錯誤的思想准備。

Ⅳ 怎麼給下級辦授權

現轉摘一篇文章給你學習，我認為寫的很好！

一、授權給誰？
權力授給誰，領導者首先要考慮這個問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權對象願不願意接受領導者授予的權力。下屬對領導者授予的權力，並非都會欣然接受。應當明白，下屬也是人各有志，不可勉強。領導者勉強授權，很難取得成效。這就需要領導者把權力授予願意接受權力的人。
領導者應注意授權對象的承接力和如何把握適合的時間策略，如果你想要授權有效和體現出成果，必須要經過精挑細選，被選中的員工應具備以下素質，有職業道德，善於靈活機智地完成任務，有自我開創能力及協調與合作精神，善於思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術。
二、授什麼權？
領導者由下屬授權，必須明確哪些權力可以下授，哪些權力不能下授。領導者的權力保留多少，要根據不同任務的性質、不同環境和形勢以及不同的下屬而定。
一般情況下，領導者應保留以下幾種權力：事關區域、部門、單位的重大決策權，直接下屬和關鍵部門的人事任免權，監督和協調下屬工作的權力，直接下屬的獎懲權。這些權力屬於職能責任者工作范圍內的權力，不能授出。除此之外的其他權力，可根據不同情況靈活掌握。
從實際上工作上衡量，凡是分散領導者精力的事務工作，上下都得支配或可分擔的邊際權力，以及因人因事而產生的機動權力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權方法。
三、怎樣授權？
1、充分授權
領導者在充分授權時，應允許下級決定行動行動的方案，並將完成任務所必須的人、財、物等權力完全交給下屬，並且允許他們自己創造條件，克服困難，完成任務。充分授權極大地發揮下屬的積極性、主動性和創造性，並能減輕主管不必要的工作負擔。
2、不充分授權
凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，領導者應採用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，應當要求下屬就重要性較高的工作，在進行深入細致的調查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經過上級的選擇審核後，批准執行這種方案，並將執行中的部分權力授予下屬。
採用不充分授權時，上級和下屬雙方應當在方案執行之前，就有關事項達成明確的規定，以此統一認識，保證授權的有效性和反饋性。
3、彈性授權
領導者面對復雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環境條件多變時，採用彈性授權法。在運用這種方法時，要掌握授權的范圍和時間，並依據實際需要對授給下屬的權力予以變動。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回。或者實行定時授權，即在一定時期內將權力授給某人，到期後，權力即刻收回。
4、制約授權
領導者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可採用制約授權的方法。制約授權是在授權之後，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權方式。它是領導者將某項任務的職權，分解成兩個若幹部分並分別授權，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現疏漏。
5、逐漸授權
領導者要做到能動授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當領導者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應採取見機行事、逐步授權的方法。如先用「勘理」、「代理」職務等非授權形式，使用一段時間，以便對下級進行深入考察。當下屬適合授權的條件時，領導者才授予他們必要的權力。這種穩妥的授權方法，並非要權責脫節，而最終要是使用兩者吻合和達到權責相稱。
四、注意事項
許多主管在授權時，通常拍拍下屬的肩膀說：「工作交給你了，好好乾」。沒有明確的標准界定，缺乏系統的公司資源支持，往往使員工從授權之初的的豪情萬丈到無所適從，最後心灰意冷，結果自然與領導的期望值相差甚遠。
1、明確授權確定
必須向受權者制定明確無誤的任務目標，說明授權范圍和限度，任務截止日期和驗收標准，以及你期望的成果，目標要盡可能量化，切實可行。實踐表明：在授權時，採取征詢、啟發、誘導等方式，讓部屬參與目標制定；至於完成任務的方式、方法、步驟，則由部屬自行決定。這樣做可極大調動員工的工作熱情，其效果要遠遠好於主管集權命令式的授權。
2、組織有效配合
授權意味著權力結構的轉變和組織資源的重新整合，因此授權時必須給受權者全面的調用人、財、物、信息等的權利。要弄清楚完成這項任務的條件是什麼，涉及哪些部門、人員，這些條件哪些授權者可自已創造，哪些由主管局書面協調。這時需要主管向相關部門、人員下達授權通告，指示他們大力配合。
3、傳授工作秘訣
許多看似簡單的工作裡面有很多無形的壁壘和竅門，作為主管人員或許早已駕輕就熟，但授權者必須苦苦摸索。主管在授權時就需要面授機宜，向部屬講述完成任務時常採用的方法、程序、重點及關鍵環節、工作細節提示、以及此項工作的最終目的等等。
按照何種方法授權，取決於當時的綜合情況和工作的急緩程度及其重次，這需要領導者因時因地的考慮。但無論何種情況，領導者授權出去後，同樣要對授權承擔最終責任。

Ⅳ 領導對下屬的授權書怎麼寫

賦予的任務，需遵守的規定，完成的時間，要注意的事項，必禁止的行為，達成的目標和戰略方向，帶給集體的利益前途。

Ⅵ 管理者如何合理授權讓下屬分擔工作

作為管理者，你覺得自己面對的最大的壓力是什麼？我覺得是時間的壓力！管理者經常會接收到來自上層領導、其他部門、外界市場、溝通客戶以及團隊下屬等等各方面的種種影響，迫使我們不得不花費一些時間，甚至是花費很多的時間在這些事情上，而讓我們自己忙成一個陀螺，不停地周旋在各方之間，甚至都無法集中精力在一些重要的事情上。

我在前面的文章（《當「官」了，你能適應嗎？》）當中曾和大家聊到，當初作為新任管理者的我，本以為時間、工作安排會更為自由一些，結果是自己的時間完全被擠佔了，每天都有干不完的工作，還不得不把許多工作帶回家繼續完成。

後來呢，我開始剖析自己的工作內容和時間安排，為什麼我總是感覺時間不夠，為什麼我總有那麼多要做的事情。這時，我才深刻的意識到自己最大的一個問題就是沒有學會合理授權，沒有把許多可以不用由我來做的工作交接給下屬，讓他們來幫我分擔這部分工作。

我想很多管理者都曾出現過類似的情況吧，可能還有很多管理者還在經歷著這樣的過程，那麼你就很有必要來了解一下我接下來要分享的內容。

首先，我們來考慮一下，是什麼原因導致了「授權不足」的情況出現呢？作為新任管理者，沒有學會如何授權可以作為其中一個原因，就像當初的我。

而除此之外，我覺得主要有以下幾個方面的原因：

一是擔心屬下會犯錯，辦錯事；二是擔心屬下做的不夠好，從而引起不良後果。這也是我在前面的文章（《你存在領導力缺口嗎？》）中講到的導致領導力缺口的原因之一。

三是擔心屬下不聽自己的話，不按自己交代辦事。

可能還有一種情況是一些管理者喜歡手裡抓著的事情，享受自己做事的權力，而不給下屬鍛煉、成長的機會。我想這種管理者應該是極少的！同時我認為這樣做的管理者，他的事業可能也就到此為止了，甚至可能會因為他帶來的一些不良影響而斷送自己的職業生涯。

針對第一和第二種情況，我們首先要明確的告訴自己，你一個人是干不完所有事情的，你需要把工作合理的分配到團隊的每一個成員身上。對於下屬能力不足的，就應該從小的、簡單的、而且風險度比較低的任務開始進行授權，如有有必要，你也可以去教授他們如何來完成任務，然後再由他去執行。

要知道，作為一名管理者，你可以給公司帶來的主要貢獻之一就是給公司不斷培養出更為優秀的人才；而且，從長期來看，投資在人身上的回報率才是最高的！

針對第三種情況，作為領導者的我們首先要有比較開闊的胸襟，去接受下屬不同的意見或者想法。必須要有這樣的意識：「我的方法不見得是唯一的或者最有效的方法」，而這種認識到自己局限性的思維往往是最難得的。

而且作為管理者的我們，應該堅持一個原則，那就是「用人不疑」，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你就要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常富有吸引力的事情，它會極大地激發員工的工作積極性。而不被信任，則會使員工感到不舒服，甚至感到自己被忽略和輕視，從而產生憤怒、厭煩、抵制等不良情緒。

松下幸之助曾說過：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當管理者給下屬授權時應當充分信任下屬能擔當此任。

同時，我們要認識到，人總有一種傾向性，高估自己在某項工作中作用或地位的重要性，認為許多事非躬親不可，其實不然，管理者必須要學會大膽授權，減少自己的工作，把精力放到更重要的事情上。

現在，就請你也來分析一下自己的時間分配及工作安排，看看有哪些事是可以由別人代勞的，然後就去學會授權吧！

Ⅶ 縱向授權應遵循那些基本原則

在授權的過程中，領導者必然會碰到集權與分權的矛盾。要想在集權與分權的對立中把握二者的統一，在授權時必須堅持以下原則：
1.明確職權范圍原則。領導者要授權，必須首先弄清職權范圍，這是授權的前提。否則，就有可能將本屬他人的權力當成自己的權力授予下屬，這種超越自己職權范圍的授權，必然造成權力關繫上的混亂，破壞正常的領導秩序，影響上下左右關系和團結。
2.逐級授權原則。領導者只能在縱向系統上逐級授權，下授一級。即只能對自己的直接下屬授權，絕不可越級授權。既不可代替自己的上級把權力授予自己的下屬，也不可將自己的權力授予給下級的下級，也不可代替自己的下級把權力授給他的下級。否則就混淆了領導層次，搞亂了權力縱向隸屬關系，增加矛盾，會造成領導工作的被動。
3.因事擇人，視能授權原則。授權必須以事業的需要和授權對象能力的大小、水平的高低為依據。決不可不顧工作需要，或超越下屬能力和水平所能承擔的限度，「因神設廟」，把授權當成對下屬的一種獎勵或搞任人唯親。要防止大材小用，小才大用，有才不用和無才寵用。領導者必須知人要有眼力，善任要有魄力，做到量才任職，視能授權，以充分發揮下屬潛能。
4.權責明確、責權同授原則。領導者向自己的下屬授權時，必須向下屬交待清楚與被授權力相應的責任，保證被授權者的權力與責任相一致，即有多大的權力就應擔負多大的責任，做到權責統一。同時，領導者把所屬的一部分權力授予下屬後，仍然對其所履行之工作負有總體責任。權力雖然可授，責任卻無可旁貸，只有上下相互監督、責權明確，領導工作才會富有成效。
5.信任授權原則。領導者是在認為下屬可以勝任之後才把權力授予下屬的，所以，權力一旦授出，就要充分信任下屬，放手讓他們大膽獨立地完成任務，而不是處處掣肘，事事苛求，時時責備。但是信任又不等於放任，授權後還必須對被授權的下屬的工作實行必要的監督和控制，如發現問題，應及時糾正；對嚴重偏離目標，力不勝任或濫用權力的下屬，要及時調整更換。

Ⅷ 簡述管理者如何授權

即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但問題在於你不可能親自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必須向下屬授權。
(一)對下屬的授權應當分工明確
管理者的下屬往往不止一個人。在對他們進行授權時，每個人的分工都應當是十分明確的，不能有重疊的部分。這樣才能增強他們的責任感。如果你進行授權，首先應當選擇一個最有能力完成任務的人，然後確定他是否有時間和動力來完成這項工作。如果你已經有一個合適的人選，你的下一步工作是明確地告訴他你授予他怎樣的權力，你希望得到什麼樣的結果，以及你在時間上的要求。
(二)不要對完成任務的方法提出要求
除非有特別的原因，管理者在進行授權的時候應當只授權結果。也就是說，只告訴員工你要求做什麼和達到怎樣的結果，而下屬採用何種方法則由他們自己去決定。著眼於目標，並給下屬完全的自由，這才是真正的授權。只有使員工對如何達到目標做出自己的選擇和判斷，這樣可以增進你與員工之間的相互依賴關系，激勵員工的工作熱情。(三)允許下屬參與授權的決策
每一項權力都應當與限制相伴隨管理者在授權的時候只是下放用於完成某項工作的權力，而不是無限的權力。怎樣來確定完成一項工作到底需要多大的權力呢？最好的辦法是讓下屬參與該項決策，參考一下員工認為完成這項工作需要何種權力的意見。但值得注意的是，有的人可能傾向於擴張自己的權力使其超出必要的范圍，而過大的權力會降低授權的有效性，因此管理者要注意把關，與完成任務無關的權力不應該下放給員工。
(四)使其他人知道授權已經發生
(五)對接受授權員工進行監督和控制
沒有制約的權力是不可想像的。僅有授權而不實施反饋控制會招致許多麻煩，最可能出現的問題是下屬會濫用他獲得的許可權。因此，在進行任務分派時就應當明確控制機制。首先要對任務完成的具體情況達成一致，而後確定進度日期，在這些時間里下屬要匯報工作的進展情況和遇到的困難。控制機制還可以通過定期抽查得以補充，以確保下屬沒有濫用權力。但是要注意物極必反，如果控制過渡，則等於剝奪了下屬的權力，授權所帶來的許多激勵就會喪失。
(六)做好出現錯誤的思想准備
管理者在進行授權時，首先應當建立這樣一種信念：錯誤是授權的一部分。也就是說，要讓下屬100%按照管理者自己的意圖來完成工作是不大可能的，下屬在完成任務的過程中出現一些錯誤通常是正常的。管理者應當預期到下屬會犯什麼錯誤，遇到什麼樣的困難，並及時地加以幫助。只要代價並不太大，授權就是可行的。下屬犯錯誤實際上是他們得到鍛煉的機會。只要下屬得到的鍛煉多於因此帶來的損失，你就是一個成功的授權者。

Ⅸ 如何合理授權，讓其他人分擔工作

一朵鮮花打扮不出美麗的春天，眾人先進才能移山倒海。

《聖經》上說：以色列人在到達神當初召喚摩西的那座山時，摩西感到非常疲倦。他獨自為眾人的前途操勞。盡管有神的仁慈和幫助，眾人仍常常抱怨，發牢騷，給他的工作添加困難。除了其他工作，摩西還得解決一切爭吵和糾紛，教導眾人分辨是非。他每天從早到晚忙於斷案。

一天，一位不速之客來到營地。那是摩西的岳父葉忒羅。

當摩西處理排成一字長蛇陣的以色列人向他提出的種種問題和糾紛時，他的岳父葉忒羅在一旁觀看。

「這樣幹下去，過不了多久你就會精疲力竭。」葉忒羅對他說，「而人民將會對等候那麼長時間才能輪到跟你交談感到厭煩。你需要幫助。聽我的勸告，物色一些助手吧。讓他們分擔裁決人們爭吵的工作吧。他們只需將特別困難的案件交你處理。」

摩西是一位偉大的領袖，他很謙虛，樂於接受葉忒羅有益的建議。他選了幾個可信賴的人幫助他從事引導和教誨以色列人民的工作，終於不再忙得焦頭爛額，不可開交了。

在現代社會中，領導工作千頭萬緒，極為繁雜，如果領導幹部事無巨細都事必躬親，即使有三頭六臂，也會應接不暇，難免事與願違。因此，領導必須學會正確授權：

第一，正確授權可以減少領導者的工作負擔，使領導不被細小事務纏繞導致身心疲勞，集中精力處理更重要的問題。

第二，正確授權是對下屬的一種信任，事無巨細的領導不僅對領導者本人不利，還會讓下屬感到不被信任，下屬的創造力未能得到充分發掘。

第三，正確授權會調動下屬的積極性，權力是一種重要的激勵方式，賦予下屬一定的權力是對有權力需要的下屬的滿足。

第四，正確的授權有利於領導發現人才，鍛煉人才，培養人才。

第五，正確的授權有利於團隊建設，正確授權有利於各級管理者之間、管理者與員工之間的溝通，加強協調，團結共事，有利於發揮專長，互補不足，提高組織的整體力量。

第六，正確授權有利於避免領導專斷，降低錯誤決策風險，減小錯誤決策的發生，甚至減小錯誤決策所造成的損失。

授權是領導職責的一個重要內容，也是一種重要的管理方式，所以領導必須學會正確授權。想成為摩西那樣偉大的領袖，你更要考慮授權和正確授權的問題了；否則，你仍會被繁雜的事務所纏身而不得脫身。

任何管理者的時間和知識都是有限的，因此有效的管理者應當懂得授權的藝術。授權就是將權力授予其他人，以使其完成特定的任務。它將決策的權力從組織的一個層級移交至一個更低的層級。如果管理者想使工作落實得更富有成效，就必須向下屬授權，像子賤那樣。

孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏，當他到任以後，時常彈琴自娛，不管政事，但是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早貪黑，從早忙到晚，也沒有治理得那麼好。於是他請教子賤：「為什麼你能治理得這么好？」

子賤回答說：「你只靠自己的力量做事，所以十分辛苦；而我卻是藉助別人的力量來完成任務。」可見，倘若一個管理者「無權不攬，有事必廢」，不願授權、什麼都干，那麼他將什麼都干不好。

可見，有效授權的巨大作用。但是我們必須明白，管理者有效授權並不是推卸責任或者好逸惡勞，也不是強人所難，而是進行人力資源管理的重要內容之一，是一種用人策略，但是授權也要遵循一定的原則，防止無限制地授權。那麼領導者怎樣才能做到有效的授權呢？

一、授權要與其目的相聯系

授權要以組織的目標為根據，分派職責和委任權力時都應該圍繞著組織的目標進行，只有為實現組織目標所需的工作才能設立相應的職權。另外，授權本身要體現明確的目標：分派職責時要同時明確下屬需要做的工作是什麼，達到的目的和標準是什麼，對於達到目標的工作應如何獎勵等。只有目標明確的授權，才能使下屬明確自己所承擔的責任，落實好各項工作。

二、權力與責任的統一

下屬履行其職責必須要有相應的權力。責大於權，不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題，也需要層層請示，勢必會影響工作效率。權大於責，有可能會使下屬不恰當地濫用權力，最終會增加領導者管理和控制的難度。

三、有明確的授權范圍

作為一個單位，會有很多部門，各部門都有其相應的權利和義務，領導授權時，不可交叉委任權力，這樣會導致部門間的相互干涉，甚至會造成內耗，形成不必要的浪費。請看一個案例：

中國台灣奇美公司以生產石化產品ABs而位居全球行業第一，其董事長許文龍對於企業內部大大小小的事情，始終是全部授權，從不作任何書面指令，即使偶爾和主管們開開會，也只是聊聊天、談談家常而已。很多時候，他根本不知道他的圖章放在哪裡，更奇怪的是，他連一間專門的辦公室都沒有。因為沒有辦公室，他只好經常開車到處去釣魚。有一次遇到大雨，他想去公司看一看，但是當員工看到他時，竟然驚訝地問道：「董事長，沒有事你來干什麼？」他想了想，說：「對呀，沒有事來干什麼？」於是，他很快一溜煙地開車離開了。

從這個故事中我們可以看到有效授權的效果，不僅減輕了管理者的負擔，而且充分發揮了下屬員工的主觀能動性，有效地提高了落實能力。不過，領導者除了要遵循以上的原則之外，還要掌握授權的方法，不同的方法會產生不同的效果：

一、充分授權

充分授權是指領導者在向其下屬分派職責的同時，並不明確賦予下屬這樣或那樣的具體能力，而是讓下屬在本管理權力許可的范圍內自由發揮其主觀能動性，自己擬訂履行職責的行動方案，這樣的授權方式雖然沒有具體授權，但它幾乎等於將領導大部分的權力下放給其他下屬。這樣做的優點就是能最大地激發下屬的積極性和創造性，更好地完成自己的工作。

二、不充分授權

不充分授權是指領導者向下屬分散職責的同時，賦予其部分權力。例如：讓下屬了解情況後，由領導做最後的決定；讓下屬提出行動方案，由領導做最後抉擇；讓下屬採取行動，但及時報告領導等。這種形式比較常見。

三、要會彈性授權

這種授權方式是指領導將職責和權力同時指派和委任給不同的幾個下屬，以形成下屬之間相互制約地履行他們的職責。這種授權形式只適用於那些性質重要、容易出現疏漏的工作。如果過多地採取制約授權，則會抑制下屬的積極性，不利於提高落實的效率，戴碧·費爾茲女士對此深有體會。

戴碧·費爾茲經營著一家糕點公司，她曾經是一個事必躬親的管理者，但她後來通過有效授權，大大提高了工作效率，提高了整個公司的落實能力。當年，20歲的戴碧·費爾茲開始銷售巧克力小薄餅，該公司的年銷售額從20萬美元大幅度躍至超過1億美元。但是，她一直奉行的不予以授權的管理方式曾經毀滅過許多發展中的公司。費爾茲太太回憶說：「我總是詢問主管他們需要什麼，而後我為他們來做。如果我看到什麼令人不滿意的地方，我就會親自動手改正它，事事如此。」

當費爾茲只經營一兩個店鋪時，她的這種管理方式還能運行，但當她擁有600個分店時就無法正常運行了。然而，費爾茲太太仍然自己做每一件事，沒有把精力放在公司發展的藍圖上。公司的各種發展策略都需要她花費時間，但是她太忙了，根本不可能做出所有決策。她授權的失敗在後期的經營過程中明顯地表現出來，當時利潤驟然跌落，入不敷出，公司關閉了85家分店。

盡管對戴碧·費爾茲來說，要改變事必躬親的風格並不容易，但她還是吸取了教訓，將公司重組，增設了一層管理層。她將真正的決策權力授予下一級管理員，通過授權，她被員工們更為接納，這令費爾茲太太極為驚喜，也使公司盡快地脫離了困境。

綜上所述，要成為一名出色的管理者，請盡快學會授權，這是你管理魔杖的延伸，當你將授權運用自如的時候，你就會對授權下屬所帶來的良好績效而驚詫。因為下屬一旦被授權，就會用一種主人翁的態度來對待工作和企業，必將自動自發地付出比管理人員預想得更多的努力。

【聖經箴言】

只有明智的人知道事物的意義，智慧使他面有光彩並使他憂郁消失。

Ⅹ 如何授權給下屬

任何一個項目都不可能一個人去完成，任何一個公司也不可能靠一個人去運轉。那麼領導者如何高效率的帶領著

自己的下屬去完成任務呢?適當的授權就是一個很重要的方面。領導者該如何授權呢?筆者認為可以從以下幾個方

面去考慮。
任何一個項目都不可能一個人去完成，任何一個公司也不可能靠一個人去運轉。那麼領導者如何高效率的帶領著

自己的下屬去完成任務呢?適當的授權就是一個很重要的方面。領導者該如何授權呢?筆者認為可以從以下幾個方

面去考慮。

一、選好對象

選擇一個正確的授權對象是授權的關鍵一步，領導者應該將權力授予那些品德好、有能力的人。這就要求領導者

在授權之前要對被授權對象進行細致的考察，包括被授權員工的特點、強項、弱勢等在內的都應該了如指掌。

二、明確目標

領導者在授權的過程中，一定要讓被授權對象明確了解自己所期望達到的目標。具體到如何達成目標以及用什麼

樣的方法達成目標，領導者不需要去嚴格監督，更不需要用自己的方式去影響被授權者，除非員工主動提出要求

，當然在必要時還是需要領導者給予指導的。

三、授權不授責

被授權的員工在完成任務的過程中，領導者必須給予他一定的權利，包括資源、經費、人員以及了解信息等方面

。但是領導者要清楚，當你把權力授予下屬時，並不意味著任務完成的成敗與你無關，領導者永遠都是最終的責

任者。

領導者要分清並不是什麼事情都可以授權給下屬的，不可授權的事情一定不能讓別人去代勞。比如，績效考核、

人事調整、制定預算以及一些機密的工作等。當你自己就不清楚的事情也不要去授權給別人。

不同的企業、不同的情況下，授權的方式可能不同，這里筆者主要是談了下最一般的授權原則。