授權用人
在解除勞動合同時，甲方用人單位是根據員工勞動合同中甲方單位來填寫。
因為員工解除勞動關系的對象是已經建立勞動關系的公司。所以只能是原公司的名字。
『貳』 用人單位沒有經過員工授權，有沒有權利去公檢法部門查詢員工的違法記錄，是否違反《侵權法》
這是不允許的，除非是為了案件的需要，自身無法取證證明才可以申請調取，否則，是禁止的
『叄』 諸葛亮授權馬謖的失誤之處
在人才的使用上過於謹小慎微，不敢越雷池半步，有時也會適得其反。諸葛亮因任用馬謖駐守街亭而導致街亭失守後，在人才的使用上，只限於「五虎上將」及其子弟等，而在新人的提拔及選用上卻少有建樹，特別是在蜀國本土人才的選用上，以至於蜀國的土著人他們進不了高層，對蜀國政權的沒法參與到不參與，從心理上產生距離，致使蜀國政權根基不穩。
在通常的人才管理中，最重要的是要營造人才生存的環境，「水清則無魚，人至察則無徒」，就是對所有的管理者的要求。企業人才的管理尤其如此，只有堅持「公平、平等、竟爭、擇優」的原則，建立「尊重人才」的企業文化氛圍，努力開發人力資源，才是企業在激烈市場竟爭中立足的重要舉措。
——摘自《世界經理報》中《諸葛亮的用人哲學》
全文如下：
諸葛亮的用人哲學
滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄，幾多風流，盡在三國中。其中，三國中的主要人物諸葛亮，長期以來被人們作為智慧的化身，也留下了非常多的經典故事，如「草船借箭」、「三氣周渝」、「舌戰群儒」等等，同時他的人才管理思想對今天的現代職業經理人也有很好的警示作用。
一、在人才的使用方面
諸葛亮一生征戰無數，可謂戰績卓著。他通曉兵法之道，經常用兵如神，但在人才的使用上的一些做法值得大家深思。
俗話說「疑人不用，用人不疑」，諸葛亮先生有時用人也疑人。如在使用魏延的問題上就是一個非常典型的例子，魏延曾反劉表而欲親劉備，而後幾轉輾，終投於劉備帳下，可諸葛亮認為魏延天生有「反骨」，處處防他，最後諸葛亮去世時還特意計殺了魏延。
一個人的好惡比之於事業的成功，通常明智的領導人總會摒棄個人恩怨，而有效地追求事業。諸葛亮在使用魏延的問題上存在一定的偏見，這與他當時所處的歷史時期有一定的關系。
其實，一個人有缺點並不可怕，重要的是如何要創造一個良好的環境，盡量發揚「用其長，避其短」，的用人之道，我們且看下面幾個用人的經典案例：
美國南北戰爭時期，林肯的「無缺點」的將軍總是敗在南方「有缺點」的將軍手下，南；軍首領李將軍手下的每一位將領，幾乎每個人都有各自的嚴重缺點。但是李將軍認為，這些缺點不礙大局，而他們每個人也都各有所長，李將軍所用的正是他們的特長，使這些長變得有效。
我們來看看拿破崙是如何用人的。茹當，先於拿破崙而成為革命軍將領，曾反對過拿破崙 .但拿破崙摒棄前嫌將其收於麾下，命其指揮義大利的法軍。卡爾諾，曾竭力反對拿破崙當「第一執政官」和皇帝。不過，幾年後他又願為帝國效力時，拿破崙仍重任其總督，「百日」時期任其為內務大臣。麥克唐納，由於「莫羅事件」受株連，5年後又被起用為軍長，後又升元帥。
在人才的使用上過於謹小慎微，不敢越雷池半步，有時也會適得其反。諸葛亮因任用馬謖駐守街亭而導致街亭失守後，在人才的使用上，只限於「五虎上將」及其子弟等，而在新人的提拔及選用上卻少有建樹，特別是在蜀國本土人才的選用上，以至於蜀國的土著人他們進不了高層，對蜀國政權的沒法參與到不參與，從心理上產生距離，致使蜀國政權根基不穩。
在通常的人才管理中，最重要的是要營造人才生存的環境，「水清則無魚，人至察則無徒」，就是對所有的管理者的要求。企業人才的管理尤其如此，只有堅持「公平、平等、竟爭、擇優」的原則，建立「尊重人才」的企業文化氛圍，努力開發人力資源，才是企業在激烈市場竟爭中立足的重要舉措。
二、在人才培養方面
縱觀一部三國，大凡講的是諸葛亮如何排兵布陣，如何用計退敵，但在人才的培養方面卻鮮有成績，特別是在蜀國後期，關張兩員大將去世以後，蜀國可用的人才就捉襟見肘，甚至出現了無人可用的程度，以至於出現了「蜀國無大將，廖化作先鋒」的情況，反觀魏國卻人才輩出。
為何會出現這種情況呢？最重要的原因就是諸葛亮忽視了人才的培養。諸葛亮在隆中時自稱卧龍先生，才高八斗，在劉備三顧茅廬後，長期處於征戰狀態，老百姓難得有修養生息的時候，開辦學校培養人才更是力不從心。
這樣就造成了蜀國除了五虎將外，幾乎無可用之將。而五虎將中，趙雲是劉備借來的，
關羽、張飛本來就是劉備的兄弟，黃忠是劉備哭來的，馬超是後來的降將，基本上自諸葛亮跟了劉備後，蜀國幾乎沒有培養出來多少人才，即時後期諸葛亮想盡辦法引進的姜維，也不
是由蜀國內部培養的。相較之下，魏國在人才培養上就注重多了，魏國大力開辦學校，發展經濟南市，培養了從的人才。
當然，在內部人才缺乏的時候，外招人才也不失為一條捷徑，如：姜維的引進，但外來人才需要一段時間適用，與組織的融合需要時間，同時在一定程度上會影響內部人才的晉升機會，而且外面的人才資源始終有限，不是長久之計。
與人魚，不如授人與漁「，要解決人才資源短缺的問題，只有從內部培養上著手，才」屬上乘，否則，終究難成氣候 ，諸葛亮死後，蜀國迅速衰敗就是最好的例證。
三，在人才的獎懲制度執行方面
諸葛亮作為一代名臣，為蜀國的建立立下了許多汗馬功勞，但在制度的執行方面，諸葛亮卻因人情等原因使自己陷入困境之中，自然要制度的執行方面也打了一定的折扣。如關羽立了軍令狀但在華容道放跑了曹操，按照軍法進行處理，諸葛亮只是一笑了之：諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召，本欲殺之，卻被劉禪 一言而釋之。雖然馬謖事件諸葛亮主動上表，請求「自貶三等」，但他這種行靠的是自己的覺悟，不是制度的約束。
上面幾件事在一定程度上反映諸葛亮在制度方面執行的猶豫性，一個是劉備的拜把兄弟，一個是劉禪的近臣，可以說是「元老問題」，這在一定程度妨礙了諸葛亮執法。這種現象，目前有一些現代企業也不同程度地存在著，在制度執行方面，元老們總是享有特權。
以前多年來的「大鍋飯」告訴我們，如果一個企業的獎懲制度得不到很好的落實，最終帶來的是人力資源的巨大浪費，這一點往往是扼殺企業創新能力的根源，並且會危及企業的生存。事實證明，如果獎懲措施得不到妥善解決，企業的制度會形同虛設，人心就會渙散。
四，在團隊的建設方面
從理論上講，諸葛亮的個人和人員相當傑出，起初他想成就一番事業，在劉備去世後，蜀國就開始走向衰弱 ，以到於「環顧左右，無人可用」，相信這個結果並不是他所想看到的，而這個結果又讓他自己更加事必躲親。
「無人用」和「不敢用人」這都是人力資源管理者的大忌，只有建立一個高效管理團隊，才是解決人才缺乏的根本之道。
大家知道，團隊是由各種不同的人共同組成的，有明確的目標及共同的行動計劃，它不公有一兩個骨幹就可以了，諸葛亮無時不在處自己努力，卻忽略了自己一個人怎麼也代替不了整個團隊的作用，最終累死五丈原。反觀菖操，在人才的選拔上提出了「唯才是舉」的方法同時推行「軍屯」，創立了封建社會的九品雛形，形成了一支龐大有效的團隊，最後逐漸消滅了吳，蜀。
當然，團隊的壓力是多方面的， 而團隊最大的作用就是將壓力有地轉化，由不同的人員來承擔壓力，這就是我膠說的授權。諸葛亮之所以「事必躲親」就是沒有充分授權，原因有三：一是蜀國沒有系統土培養出人才，認為無人才可用：二是沒發揮下屬的潛能，不敢把權力下放：三是雖然短暫地放了權，卻又患得患失。這樣一來，導致他事事不放心，工作越來越忙。
列車可以高速奔賓士，是因為有良好提軌道及運行保證系統。企業的運作也需要一個好的體制環境，比如激勵制度等。所以，管理者要與時俱進，不斷調整人才政策，使人才有一個良好的生存及發展環境。
人力資源管理的根本目的還在如何用人，而必須有人可用，能可留，它是一個很大的系統工程。它集招人，用人，考核及考核後的溝通，晉升，培訓等於一體，需要每個管理者用心思考，本著「不拘一格降人才」的氣度及胸懷，多為企業培養一些優秀的人才，為企業的發展作貢獻。
祝你獲得新知愉快
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『肆』 人力資源主管的崗位職責和主要的工作內容是什麼
一、崗位職責
1、人力資源規劃。結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，並制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現
2、招聘與配置。按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業並進行有效的配置，把合適的人放在合適的崗位。
3、薪酬福利。通過對現有薪酬的分析與建立薪酬政策，建立科學合理的薪酬架構，在合理控製成本的前提下，提高公司薪酬的有效性。
4、績效考核。藉助一個有效的績效管理體系（包括科學的考核指標，合理的考核標准，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施），有目的、有組織的對日常工作中的人及其工作狀況、工作結果進行觀察、記錄、分析和評價，體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。
5、培訓與發展。組織有效培訓以最大限度開發員工的潛能，對於新進員工幫助其盡快適應並勝任工作，對於在崗員工幫助其掌握崗位所需要的新技能。培訓內容有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓等。
6、員工關系。建立、維護和改善公司與員工的關系，促進普通員工和管理層的溝通，協調員工內部的關系。
二、工作內容
1、對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計；企業人員供給需求分析、企業組織機構的調整與分析；依據分析數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案 ；人力資源管理費用預算的編制與執行，企業人力資源制度、政策的制定與完善。
2、需求分析、預算制定、招聘方案的制定；發布和管理招聘信息；篩選簡歷、面試通知、面試的准備和組織協調；面試過程的實施，分析和評價面試結果；確定最終人選以及通知錄用；面試資料存檔備案，儲備檔案管理並及時更新
3、薪酬調查，制定有競爭力的薪資福利體系，合理的薪酬結構、薪酬分級、薪酬策略；適時調整公司薪酬方案，經營業績考核方案和員工加薪獎勵方案；薪酬福利預算；薪酬制度的控制和管理；日常的工資核算、工資福利發放。
4、建立有效的績效管理體系，制定和修訂績效考核方案；具體負責月度、季度、年度考核的組織、統計、分析、應用、歸檔等工作；負責核查員工績效考核結果，並對異常結果進行糾偏；定期對公司績效管理辦法進行修正；受理員工績效考核投訴。
5、了解公司內部培訓需求，編制培訓規劃，開發培訓課程，建立、完善培訓體系；組織培訓材料，開發利用培訓輔助設施；設計培訓評估體系並跟進培訓後效果反饋；指導各相關部門貫徹落實各項培訓項目；控制培訓支出；管理培訓師，監督、評價其工作方法及工作效果
6、企業文化價值觀維護宣導，文康活動組織推動，如：策劃組織形式多樣的活動、聚會，定期出版刊物；員工婚、喪等事情的處理，各種異常突發事件處理；員工申投訴受理，企業內部勞資沖突和勞動爭議的處理，提供法律和心理方面有關的咨詢服務援助
(4)授權用人擴展閱讀：
人力資源是企業實現卓越績效結果的最重要的戰略資源。產品與服務的競爭一定程度上表現為企業的人力資源素質的競爭，其人力資源管理表現出以下幾方面的特徵：
一、將人力資源計劃與企業的戰略目標和行動計劃整合起來；
二、工作和職位的設計應有助於促進企業創新；
三、薪酬和獎勵制度要與高績效的工作相適應；
四、重視並促進團隊合作；
五、將事關質量和用戶滿意的決策授權於員工和團隊；
六、在培訓和教育方面給予巨大的投資；
七、營造安全、文明、有益於員工發展的工作環境；
八、監測人力資源管理的有效性並衡量雇員的滿意程度。
『伍』 員工和公司解除勞動合同,公司有權代簽嗎
公司無權代簽勞動合同，這是違法的。它在法律上這不能表達當事人的意願屬於違法行為。不具備法律效力。希望能幫到您!
『陸』 有3份蓋有公司公章的授權委託書，上面寫著授權我操作網路平台，能夠證明我在這個公司工作了嗎
有一定的證明力。沒有簽訂勞動合同，還是簽訂了勞動合同沒有給你呀。
你與用人單位建立勞動關系超過一年，根據《勞動合同法》第14條規定，視同與用人單位簽訂了無固定期限勞動合同。
如果用人單位有《勞動合同法》第38條規定之情形，你在任何時候解除勞動合同，都可以根據第46條規定獲得經濟補償，注意，必須根據第38條規定解除勞動合同，否則很難得到補償。
下面是正確解除勞動合同的全套辦法，包括用人單位應該給你什麼，可能會發生損害你權益的事及處理辦法，全部都有。你提出解除勞動合同後，如果用人單位通知你提前走人，一定要用人單位給你正式書面通知（加蓋印章），否則用人單位到時說你擅自提前走人，你就說不清楚了。
解除勞動合同是《勞動合同法》第37條和第38條法律賦予勞動者的權利，你想解除勞動合同，不需要向用人單位申請，並由用人單位批准。解除勞動合同是你的決定，你只需要依法通知用人單位，並證明你書面通知到了，那麼你解除勞動合同的程序就是符合《勞動合同法》規定的，就不會出現由你承擔《勞動合同法》第90條規定的賠償責任。如果用人單位有《勞動合同法》第38條所述的情形之一，你不僅無需提前30天，還可以根據《勞動合同法》第46條規定要求經濟補償。如果用人單位沒有侵犯你的合法權益，你提出解除勞動合同是沒有經濟補償的。只要沒有《勞動合同法》第25條的內容，約定由勞動者承擔的違約金都是不合法的。
遞交解除勞動合同的決定（或通知）後，批不批無所謂，關鍵是要有人簽收，做為依法提出解除勞動合同的證明，否則不良單位會說你是自動離職，沒有交過辭職報告，你就有口難辯了。你提前30天（試用期提前3天，下同）提交解除勞動合同的決定或通知，如果沒人簽收，你就到郵局寄特快專遞，並在「內件品名」欄中填寫「解除勞動合同決定（或通知）」，保留好底單做為證據，外加勞動合同就夠了。
解除勞動合同的決定或通知內容最好明確以下內容：
1、本人因…………（如果用人單位侵犯了你的合法權益，該原因最好寫明，便於以後舉證。如果用人單位沒有侵犯你的權益，則可以寫個人原因），決定與公司解除勞動合同，最遲工作到某年某月某日；
2、請公司書面通知（該通知必須有公司印章，否則無效）本人於某年某月某日與某人交接工作，如未接到有效的書面通知，本人將視為公司無需本人交接，由此給公司造成的不便或損失，本人不承擔責任；
3、請於工作交接之日根據《工資支付暫行規定》第九條之規定與本人結清工資和《勞動合同法》規定的其他相關費用，並向本人出具《勞動合同法》第50條規定的解除勞動合同的證明，該證明的內容應符合《勞動合同法實施條例》第24條的規定，否則本人保留申請仲裁或訴訟的權利。如公司無需本人交接，則於某年某月某日（最後一個工作日）某時（下班時間）前完成以上事宜。
注意保留好用人單位要求你向某人交接的書面通知、交接清單，這些都是權益受侵害時你依法辦理了交接的重要證據。如果用人單位不出具向某人交接的通知，可以視為無需交接。解除勞動合同（或勞動關系）時的工資支付時間詳見《工資支付暫行規定》第9條，經濟補償金支付時間詳見《勞動合同法》第50條。如果不按時支付，包括拖欠、剋扣工資和加班報酬，均可以按《違反和解除勞動合同的經濟補償辦法》第3、10條或《勞動合同法》第85條規定辦。不同的是前者可以直接主張，後者需要勞動部門責令後仍不支付才能主張。
特別提醒：看我以上回答，要把書名號《》中所涉及的內容網路一下，你才能充分理解我回答的意思。
『柒』 創業公司應該怎樣招人，怎樣留人
（一）選人問題——三大標准
找到合適的人，就解決了50%的問題。初創企業，選人一定要把握三個標准：
（1）有創業精神
創業公司可不要來吃軟飯的人，或是求穩定的人，一定是要能不斷地革自己的命，以變化應對變化的人。很多時候過往的專業對口、經驗或資源豐富等都不是最重要的，最重要的是那種「變化」能力，能不斷學習變通創新，面對各種發生的情況時能千方百計解決問題的人，而且很多時候不一定是沿用過往的辦法思路，因為往往過往在之前企業成功的辦法在這里不一定成功。
（2）多面手
創業公司不要初生牛犢，因為沒時間也沒錢培養人；也不要只精通某一塊的人，因為很多事情需要同一個崗位去處理。創業公司變化萬千，因而面臨的突發事件肯定會多，如果不願意承擔某個崗位之前定義的工作之外的事情，或是因承擔更多而索要更多的報酬，這種人不能要。
（3）對結果負責
一切不以結果為目的的付出都是白費，創業公司不看苦勞，只要能出結果，能時刻對結果負責的人。創業公司時不待人，每一個付出都應該沖著目標去做，如果沒有目標的努力都是浪費。所以要找到目標導向、結果導向感強的人。
（二）用人問題——三大權衡
招到合適的人，但是如果不會用人，那又是等於零。
如何用人，如何讓人才發光發熱，這就解決了另外50%的問題。用人一定要把握好三大權衡：
（1）權——對中層的「授權」以及對事情的「授權」
A.對中層的「授權」：很多創業公司創始人一聽到小米雷軍說的「扁平化」「去中心化」，就一股腦就扎進去沒想明白，其實「扁平化」不代表沒有層級，他說的主要是針對大企業有著N個層級的情況。
一個管理者正常的管理幅度是4—8人比較合適，所以如果初創團隊只有十幾個人左右，那麼就不需設立「中層」，對於中層的「授權」就無需放權太多。但是如果一個團隊達到30人—50人及以上了，那麼設置了「中層幹部」，如果對於中層幹部不予以授權，那麼就出問題了。你想他們擔責，又不給予他們權利，或是事必躬親，或是跨級安排工作，那麼會導致「空心」，會使得中層幹部陷於「等待指令」狀態，中層幹部的不主動擔當和無作為的情況。
B.對事情的「授權」：現在的很多人，尤其是90後，都不需要你「指指點點」，告訴他「這樣做那樣做」，反而更需要「創造性的工作」，不管黑貓白貓抓到老鼠的就是好貓。但是往往在這個過程，創始人和管理者通常都總是喜歡關注「過程」，雖然過程很重要，但是結果最重要，如果太關注「過程」，那麼往往會使得員工不會主動思考，等待指令和安排。創始人和管理者最重要的是「授人以魚，不如授人以漁」，充當「教練」角色，授予思路和方法。
（2）責——責任要清晰，又不要太清晰。
創始團隊很容易發生責任不清或者責任太清晰的情況，因為變化所以混亂。
責任不清：比如一件事情交代多人去做，最後結果不了了之或無限制拖延，為什麼？因為沒有人會擔責，或是每個人只負責交代的事情，不知道最終的目的目標。
責任太清晰：比如太強調每個崗位的職責，就有可能形成了「事不關己高高掛起」的氛圍，那麼就會忽略了「灰色地帶」工作或者外部變化導致的新增任務沒人做的情況。
合夥利益沒處理好
員工利益沒給夠
因此越是變化的情況，一定要保持清醒的頭腦，目標要清晰，責任要指明。
（3）利——捨得，舍了才有得
創始團隊很容易發生利益沒權衡好而崩盤的情況。
合夥人提供資源、技術、人員或者資金等，各有所需，在這種情況下要注意處理好利益關系。如果太過「吝嗇」，合夥人不幹；如果給予「太多」，合夥人之間的付出之間就有比較，產生不平衡的情況。這種情況下，推薦利用「動態股權分配「等機制來處理。
比如：想讓業務拚命去創造業績，但卻給的底薪不高，同時提成點數也低，能乾的人為何要干出業績和老闆share那麼多呢？
任正非說過：錢給夠了，不是人才都是人才。所以利益面前，人才會「自主奮斗」。如果是「沒有給夠錢」又不斷企圖「壓榨」人才，這種情況是壓不久的，人才也會流失。
（三）留人問題——四大策略
招到合適的人，也懂得怎麼用人，但是最終留不住人，那又是等於零。
留人可以把握好四大策略：
（1）事業留人（願景驅動）
（2）待遇留人（薪資保障）
（3）情感留人（情感渲染）
（4）有趣留人（好玩很重要）
其實上面這四種留人策略不是單獨孤立的，因為每個人都有各種需求（生存需要，社交需要，尊重需要，個人實現需要等，馬斯洛的需求理論）。
一般情況下，針對中高端人才，主要以事業和待遇留人策略，因為中高端人才是內心驅動力很強的人，也比較理性，靠感情牌是打不過的，一定要以「願景驅動」「事業驅動」以及「高回報利益或期許」，這樣才能充分發揮他們能動性。
另外，針對一般的人才，主要以待遇和情感留人策略。馬雲說的人選擇離開是因為「錢沒給夠「或者「不開心「兩種情況，所以對於一般人才只要把握好待遇和情感上的滿足，就可以驅動他們。
目前，越來越多的新興人才（尤其是90後00後），和他們談事業，他們不會想太遠；和他們談錢，他們不缺錢；和他們談感情，他們只顧自己開心。所以，要用「有趣「留人策略，也就是這份工作要有趣，要有創造性，不要枯燥的，不要既定的，但一定要「好玩」的。
（四）新生態「合作體」
現在也出現很多因為創始人「個人光環」而形成的組織/團隊，比如羅輯思維、凱叔講故事、咪蒙等自媒體團隊，逐步打破了原有組織體，組織的形態慢慢地變化，「招人」「用人」「留人」的問題會慢慢弱化，而更多地是出現「合作體」。
比如，公司不需要專門形成銷售部、或技術部、或運營部等，而是和外部專業的銷售、技術、運營的個體/團隊/公司進行「合作」，小組織/個體，各方資源合作。在這些小組織里，大家的「興趣「一致性會變得更加重要，每個人都將成為」創始人」或者「合夥人」。
因此，以後可能不是focus「招人」「用人」「留人」的事情了，而是更多地focus如何「與人合作」「合夥」。
搞定人，不僅是策略，更多是一門藝術。
『捌』 人力資源咨詢公司可以經營哪些范圍
人力資源管理公司經營的范圍包括：
一、人力資源招聘，勞務派遣、獵頭派遣、勞務外包、人力資源租賃。（經營期限、經營范圍與許可證件核定的期限、范圍一致）。
二、人才招聘、人力資源培訓（經營范圍、有效期與經營許可證核發一致）。
三、人才交流；人才培訓；人才派遣；人才信息咨詢及獵頭的業務。（憑許可證在核定期限內經營）。
四、職業介紹（憑許可證經營）、會展策劃、企業咨詢。（以上經營范圍中國家有專項規定需經審批的項目，經審批後或憑許可證在核定期限內經營）。
五、人才招聘、人才培訓、人才信息服務、人才測評、人才派遣（經營期限與許可證核定的經營期限一致）。（國家有專項規定的，須經審批後或憑有效許可證方可經營）。
提升人力資源管理體系的四大系統五項基礎，其中，四大系統分別為：戰略與組織文化系統、管理體系與方法制度系統、勝任崗位人才標准系統、人崗匹配與激勵約束系統；五項基礎為：戰略分析、文化分析、流程分析、工作分析、崗位價值分析。
(8)授權用人擴展閱讀
人力資源管理咨詢項目過程中還可以通過日常的溝通以及給企業提供相關的培訓，起到以下作用：
（一）管理顧問通過幫助企業高層管理人員樹立正確的經營思想，共同探討有關決策的方法、技巧，以提高其決策能力；通過提高企業高層管理人員對下級的工作能力及業績的正確判斷力和授權技巧，以提高其用人能力。
通過為企業建立和健全一個高效率的職能管理系統，將使企業高層管理人員有可能解脫過於繁忙的日常事務，有較多的時間去研究長遠的發展戰略，從而可以大大提高他們運用時間的能力和管理工作的效率。
（二）人力資源管理咨詢過程中，結合企業實際，有計劃地對中層管理人員進行培訓和指導，給他們提供專門的知識、新的管理技術或方法、訣竅，使他們牢固樹立企業整體利益的觀念，協調好縱向和橫向管理的關系，提高他們的綜合管理素質。
（三）通過人力資源管理咨詢，可以向全體員工廣泛地傳播各種管理科學的基本原理、知識和方法，普遍地提高他們的管理業務水平、集體觀念和工作責任。