授权的环节

⑴ 工作授权分几个阶段跟进

工作授权分几个阶段跟进
授权的流程可以分为两大阶段、四个环节：

第一阶段：准备阶段------

A. 确定任务：哪些工作任务是可以授权的；

B. 选贤任能：选择合适的人授权；

第二阶段：实施阶段------

C. 落实分工：明确授权目标，将权责和资源分配给下属等；

D. 跟进完成：与下属保持沟通，激励下属，并监控任务完成。


确定任务是授权流程的第一步。

通常情况下，管理者所要承担的责任和处理的工作远远多于普通员工。因此，需要学会梳理自己手中的工作任务，进行分流。先判断哪些任务是完全不需要去做的，并且将之踢出自己的工作计划表；然后看看哪些事情可以让其他人去完成，从而授权下属；对于“只有我才能完成”的任务，则不予授权，亲自做。

确定了授权任务之后，需要选择合适的下属来承担这项工作，也就是进入了选贤任能环节。

要选对人，那么必须了解下属的相关工作能力，知道对方是否胜任此项任务。因此，管理者对下属进行一次行为评分，协助选人。管理者授权应该遵守企业的层级设置，千万不能越级授权，否则不但会影响下级管理人员的工作积极性，而且也容易造成秩序混乱。

找到合适人选以后就进入了授权流程的实施阶段，要落实分工。

具体工作的开展可以采用5W2H分析法，也就是用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问。这不仅可以帮助管理者设计和理清授权计划，而且也可以让管理者更有条理、更有效地向下属做出授权阐述说明。

跟进完成是授权程序中的一项重要工作。

管理者可以视下属的成熟程度和授权程度，与下属保持沟通，给予激励，做出适度控制。沟通时，管理者应首先倾听下属的想法，给他们表达的机会，让他们知道自己的意见被重视，或者解释一下意见不被采纳的原因，根据具体情况对下属做出指导，对沟通结果做出反馈。

⑵ 授权和受权的区别怎么讲

词义不同：

1.“授权”指把权力委托给他人或机构代为执行。

2.“受权”指接受国家或上级委托有权力做某事。

施事和受事的区别：

1.“受权”，主语是受事，是你被别人交付了权力，是别人给你权力。

2.“授权”，主语是施事，是你把权力交给别人，叫授权给某人。

(2)授权的环节扩展阅读：

授权：

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。

授权的意义：

1.明确组织成员之间的关系。

2.使领导者能够腾出时间处理领导活动中最重要的问题。

3.为被领导者提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实各级领导人员。

4.能够提高决策的效率。

5.能够提高企业组织成员的士气。

资料来自：授权https://ke..com/item/%

资料来自：受权https://ke..com/item/%

⑶ 领导的授权的四种方法是哪些

授权的四种类型
一）、 必须授权的工作
1.授权的风险低授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。
2.经常重复日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。属于经常重复的工作，职业经理必须授权给下属。
3.下属可以做得更好的工作，如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。
4.下属能够做好有一些下属能够完全做好的事情要授权。如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。
凡是具备这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。
误区（1）必须授权的工作没有授权。
（2）某个下属把事情做砸了，就不信任他，以后不去授权。
二）、 应该授权的工作
1.下属已经具备能力公司新来了一位市场产品经理。产品经理就是负责某一产品的市场调研规划工作，每个月写出一个市场计划和推广方案，以及市场调研报告等等。但是半年以后，他的调研报告还是由他部门的职业经理来写。这种状况是不合理的。新员工进入企业几个月后，他对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，职业经理应该授权。如果员工依然不能完成工作，职业经理就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会。总之，对这类工作，要尽快地授权。
2.有挑战性，但是风险不大如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性，因为他原来没有写过。但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要职业经理，还要更高的上司来把关，风险可以不断降低。对这种工作要授权。
3.有风险，但可以控制这类工作的过程中有很多的关键点，经常可以控制。
比如：让招聘主管去完成职业经理的招聘工作。这就是个有风险的工作，他可能完不成任务，可能招不来需要的职业经理，从而影响工作。但是招聘的工作是可控的。比如职责要求、任职资格的撰写要和中层及高层进行沟通，如果出现问题，会得到及时控制和纠正。
如果是新设的部门，非常前沿，可能在整个产业当中，招聘这样的人才比较困难，而且招这些人来做什么，有时候也不一定清楚。这个时候，如果设定某某时间使这几个人到位，虽然授权给招聘主管，实际上并没有把握他能完成。这类过程看起来比较透明，结果一时不清楚的工作，属于应该授权的工作。
三）、 可以授权的工作
有一类工作，可以由职业经理来做，也可以授权让下属来做。授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力。有时碰到一些特殊的情况，不得不授权。
这属于可以授权的工作。它完全符合三个特征：办事处出事，这是需要经理去处理的事，这是第一个特征；这类事情，处理不好肯定有麻烦，这是第二个特征；授权给下属，可以极大地激发下属的能力和积极性，这也是一个考验，所以处理办事处的问题可以授权。而参加全国订货会的基本是企业老总或主管销售的负责人，是要显示身份的工作，这项工作是不能授权的。
四）、 不应授权的工作
作为一个职业经理，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。主要有以下几种情况：（1）要显示身份的这类工作非本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。
如参加订货会的一般是老总，或者是销售的副总，至少也是销售部的经理出面，大家都是类似的身份，企业也要派出类似身份的人去参加订货会。这类事情就无法授权给别人，因为这是要显示身份的工作。
（2）要制定标准的职业经理要为下属制订很多的标准，比如绩效标准、一些工作的规则，还有一些工作的流程等等，要求下属按照要求去做，这类工作不能授权。
（3）重大的决策重大的奖惩决策不能授权给别人。
对办事处出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策，要对责任人实施撤职、降职决定时，就不能再授权给别人去做。这就属于重大决策，必须掌握在管理者手里，不能授权。
（4）签字权不能授权比如，公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，这种签字的权力不能随便授权给下属。
财务支出的签字权也不能授权给别人。
还有折扣、汇款，一些保证书，承诺书，还有一些关于人员安排等等，这些需要签字的工作，都是不能授权的。

⑷ 授权的含义有哪些

一:含义
授权（empowerment）是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸,必须遵循客观规律和原则,授权过程是科学化和艺术化的过程.
二:为什么要授权
（1）领导活动多具有“领导行为与领导目标的间接性”特点.
（2）当代领导活动具有多样性和专业化的特点。
（3）现代领导不是以领导者为原点的垄断型活动，而是下属与领导者融为一体的参与型活动。
三:授权的意义
①明确组织成员之间的关系.
②使领导者能够腾出时间处理领导活动中最重要的问题.
③为被领导者提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实各级领导人员。
④能够提高决策的效率。
⑤能够提高企业组织成员的士气。
三:、授权的类型。
（1）刚性授权
（2）柔性授权
（3）惰性授权
（4）模糊授权
四;、授权的原则
(1)因事择人，视能授权
(2)明确权责，适度授权
(3)授权留责、监督控制
(4)防止反向授权
五:方法
(1)掌握授权的权限和时间信号
(2)选择适当的授权人选
(3)采取相应的授权形式
(4)谨防“反授权”

⑸ 授权的原则

授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。在授权时还要遵循以下一些原则：

1、相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。

2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。

3、明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。

4、动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权。

(5)授权的环节扩展阅读：

折叠授权注意事项

1、选择合适的授权对象。

被授权对象应该在品行方面信得过，有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧。这就要求我们有识别人才的洞察力并健全招聘、培训和考核的机制。

2、明确授权的目标，一定不要模糊。

该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。不然只会让你的下属唱“这就是爱，糊里又糊涂”，无所适从，无法果断地处理事务。

3、按步骤授权。

犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。如果不分青红皂白地把任务压上去，肯定会闪了下属的腰，挫败他的信心。因此必须给下属一个成长的过程，随着下属工作效能和经验增长，在合适的时机授权。

⑹ 什么是授权批准制度，它的主要内容是什么

第一讲 货币资金的主要控制制度 一、授权批准及岗位分工控制制度
（一）货币资金的授权批准制度
货币资金的授权批准制度要求：
1．明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。
2．规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。
3．对于重要的货币资金支付业务，应当实行集体决策和审批，并建立责任追究制度。
4．严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。（二）货币资金的岗位分工制度
岗位分工的前提是建立岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。货币资金岗位分工制度设计的宗旨是不得由一人办理货币资金业务的全过程，既包括企业财会部门内部的出纳岗位与会计岗位的分工，也包括与货币资金运行有关的业务岗位分工和货币资金审批的领导岗位分工等。因此，货币资金的岗位分工制度是溶于企业各级领导的岗位分工、各业务部门的岗位分工、各管理职能部门的岗位分工和财会部门内部的出纳岗位与会计岗位分工等一系列岗位责任制度中的。货币资金的岗位分工制度要求建立出纳人员、审批的领导、专用印章保管人员、会计人员、稽核人员、会计档案保管人员及货币资金清查人员的责任制度。
在这一系列岗位责任制度中，涉及货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督制度主要体现在以下几个方面：
1．货币资金的收付及保管应由被授权批准的专职出纳人员负责，其他人员不得接触。
由被授权批准的专职出纳人员负责货币资金的收付及保管，不允许其他人员接触。其目的是保证责任到人，使货币资金收付、保管的权责清晰，防止由越权、串岗等行为的发生而引发的一种责任多人承担，而谁也有理由不承担的现象，让出纳人员切实承担起货币资金安全的责任。
2．出纳人员不能同时负责总分类账的登记和保管。
由出纳的岗位责任所决定，出纳人员在收付货币资金的同时，应登记现金、银行存款日记账和其他货币资金明细账，如果有授权还可同时编制记账凭证，这是为便于工作和提高工作效率。由总分类账控制日记账和明细账的功能所决定，出纳人员不能同时负责总分类账的登记和保管。否则，出纳人员工作中发生的错误、舞弊就无法被及时发现，总账也就失去了它应有的控制作用。
3．出纳人员不能同时负责非货币资金账户的记账工作。
一般而言，每一笔货币资金收付业务的发生，一方面使货币资金发生增、减（借、贷）变动，另一方面会使相对应的非货币资金账户发生相应金额的反方向（贷、借）变动。这正是复式记账法中账户对应关系的内涵。利用复式记账法中的这种账户对应关系可以清楚地看出货币资金的来龙去脉，可以从非货币资金账户的一个侧面监督货币资金的收付是否正确，如果出纳人员同时负责非货币资金账户的记账工作，就失去了这种监督，就有可能掩盖出纳人员的舞弊行为。
4．出纳人员应与货币资金审批人员相分离，实施严格的审批制度。
出纳人员是货币资金收付业务的执行者，其执行依据是经济业务发生的证据（原始凭证）和有被授权的领导批准。这是对货币资金收支实施的两项监督，如果审批人员与执行人员合一，自然就失去了一项监督，就会给舞弊创造条件。
5．货币资金的收付和控制货币资金收支的专用印章不得由一人兼管。
控制货币资金支出的每一个专用印章代表着一道控制程序，再加上业务经手、各级被授权领导的批准、出纳的审核职责等，这多重控制构成了货币资金的监管防线。如果货币资金的收付和控制货币资金收付的专用印章由一人兼管（往往是出纳人员），有几道防线就会形同虚设。设想一下，如果出纳人员同时兼管几枚印章，一定会方便货币资金的支付，可谓是“一站式”服务。但同时意味着出纳员是这个世界上最有钱的人，因为他想拿走多少钱，只有企业有，他又想拿，那就是举手之劳了。
6．出纳人员应与货币资金的稽核人员、会计档案保管人员相分离。
按设计岗位职责的一般规定，出纳人员负责货币资金的收付，稽核人员负责会计、出纳业务的稽核，档案保管人员负责会计档案的保管。这是三个典型的不相容职务。如果三者不相分离，那么出纳人员的舞弊就不能在稽核中发现，如果被怀疑有作弊行为，他最后的一招就是篡改、销毁原始记录。从这个角度看，稽核岗位和会计档案保管岗位是对出纳岗位的制约与监督。7．出纳人员应与负责现金的清查盘点人员和负责与银行对账的人员相分离。
出纳人员就是货币资金的保管员，他和仓库保管员有什么区别？如果一定要说彼此有什么不同，那就是一个管钱一个管物。那么财产清查中仓库保管员能够自己盘点吗？现金的清查盘点和银行对账单的核对与此有什么不同？所以，一定要有专门的清查盘点人员负责对出纳人员经管的现金、银行存款乃至其他货币资金进行定期与不定期相结合的清查盘点。
二、货币资金收入的内部控制制度
（一）货币资金收入的控制程序
企业的货币资金收入主要两种情形：一种是来源于当期的营业收入和收回以前各期的应收款项；另一种是不经常发生的货币资金收入，如：借款、发行债券、收回对外投资、取得投资收益、出售固定资产、无形资产等。一般而言，因出售商品、提供劳务、出售原材料等营业收入是货币资金收入的主要来源，其业务运行也最为复杂。对这些营业收入，企业必须根据自身经营业务的特点制定相应的货币资金收入控制程序，以便于各职能部分相互协调，共同遵守。一般企业货币资金收入的控制程序如图5-1所示。
对于营业收入以外的货币资金收入，如对借款、发行债券、收回对外投资、取得投资收益、出售固定资产和无形资产、收取租金、押金、赔款等，也同样应建立严格的控制程序，保证收入的货币资金安全、完整。
（二）货币资金收入的其他控制制度
企业除了制定货币资金收入的控制程序外，还必须对与货币资金收入相关的方面进行控制。主要有：
1．严格控制收款日期和收款金额，保证应得的收入及时收取，不缺不漏并及时送存银行。
2．所有收款收据和发票都必须连续编号，并建立一套严格详细的领用和回收制度。
3．建立现金、支票、汇票等货币资金收入的防伪检验制度。三、货币资金支出的控制制度
（一）货币资金支出的控制程序
企业的货币资金支出业务涉及的范围非常广泛，主要有对外支付进货款、有关费用、上缴税金、还款和对内支付工资等有关劳务费用等业务事项。其支付方式主要有现金支出和银行转账支出两种方式，无论是现金支出还是通过银行转账支出，都必须根据企业支付业务的特点制定相应的货币资金支出控制程序，以便于各职能部门相互协调，共同遵守。
货币资金支出的控制程序设计一般包括以下四个环节：
1．支付申请
单位有关部门或个人用款时，应提前向审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有经济合同或相关证明。
2．支付审批
审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准。
3．支付复核
复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，包括货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，是否超出预算范围或标准，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。
4．办理支付
出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，并及时登记现金和银行存款日记账。
一般企业最主要、最经常、也是运行环节最复杂的货币资金支出是物资采购，其具体控制程序如图5-2所示。
以上程序既适用于对外支付的货款、费用，也同样适用于对内支付的工资、奖金和职工报销费用等。

⑺ 受权与授权的区别

受权与授权的区复别为制：指代不同、出处不同、侧重点不同

一、指代不同

1、受权：接受国家或上级给予的权力（处理某事）。

2、授权：把权力委托给他人或机构代为执行。

二、辩证不同

1、受权：从语言学角度来讲，即施事和受事的区别。“受权”，主语是受事，是你被别人交付了权力，是别人给你权力。

2、授权：“授权”，主语是施事，是你把权力交给别人，叫授权给某人。主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。

三、侧重点不同

1、受权：侧重于权力的纳入。

2、授权：侧重于权力的交出。

⑻ 授权的定义和概念

我本人关于授权的个人总结
授权
一:含义
授权（empowerment）是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸,必须遵循客观规律和原则,授权过程是科学化和艺术化的过程.
二:为什么要授权
（1）领导活动多具有“领导行为与领导目标的间接性”特点.
（2）当代领导活动具有多样性和专业化的特点。
（3）现代领导不是以领导者为原点的垄断型活动，而是下属与领导者融为一体的参与型活动。
三:授权的意义
①明确组织成员之间的关系.
②使领导者能够腾出时间处理领导活动中最重要的问题.
③为被领导者提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实各级领导人员。
④能够提高决策的效率。
⑤能够提高企业组织成员的士气。
三:、授权的类型。
（1）刚性授权
（2）柔性授权
（3）惰性授权
（4）模糊授权
四;、授权的原则
(1)因事择人，视能授权
(2)明确权责，适度授权
(3)授权留责、监督控制
(4)防止反向授权
五:方法
(1)掌握授权的权限和时间信号
(2)选择适当的授权人选
(3)采取相应的授权形式
(4)谨防“反授权”

⑼ 管理学中授权的过程包括哪三个阶段

管理学中授权的过程包括：
所谓授权就是指上级给予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。