制度授权

A. 什么是授权资本制度

所谓授复权资本制是指 公司设立制 时，虽然要在 公司章程 中确定 注册资本 总额，但 发起人 只需认购部分股份，公司就可正式成立，其余的 股份 ， 授权 董事会 根据公司生产经营情况和 证券市场 行情再随时发行的 公 司资本制度。根据授权资本制的要求，首先， 公司章程既要载明公司的注册资本又要载明公司成立之前第一次发行 的股份 资本 。其次，在授权资本制下， 注册资本 、 发行资本 、 实缴资 本、 授权资本 同时存在，但各不相同。最后， 发起人只需认购并足额缴纳章程所规定的第一次应发行的股份数， 公司即可正式成立。客观来讲，授权资本制并非十全十美，同 法定资 本制一样，也有其明显的优缺点。 授权资本制的立法意图主要在于刺激人们的投资热情和简化公司的设 立程序，更多地体现了“个人本位”的 价值 观念。

B. 领导授权与制度有什么区别

授权与制衡是每位企业领导者在企业发展过程中都会遇到的问题。随着企业的发展壮大，其管理的幅度和深度必然相应增加，对于企业领导者的精力和能力都会提出巨大的挑战。要想保持企业过去高效率的运作机制，实现持续稳定的发展，企业领导层的适度放权是企业发展过程中的必经之路。然而在具体的实践过程中，却经常会遇到问题。

在笔者曾经咨询过的一家企业中就发生了这样的问题。企业在短短的10年间，从一家小手工作坊发展为年产值近20亿的大型企业，企业领导层也从过去的以老板为核心的“兄弟连”发展成为包括多名高学历，高水平人员在内的经理人团队。随着企业进入跨区域、跨行业的集团化发展阶段，分授权成为企业发展的必然之选。对于这一趋势，企业领导层也是有充分认识和心理准备的，然而在分授权的过程中还是出现了一堆问题：

1. 感觉主导，因人授权。在进行分授权的过程中，企业领导人的最大心病就是不放心，在企业领导人的心里，放权是可以接受的，但就怕一放就乱，怕下属不会管公司。因此在授权时，企业领导人往往采取的方式是因人授权。觉得你比较放心，就多给你一些权力，觉得不放心，就少给一些。

一旦授权的体系同企业领导层的感觉相挂钩，其授权方式就必然存在大量的不确定性。在子公司业务顺利，分管经营层沟通方式到位，让领导感觉放心的时候，领导电话里会直接吩咐：“这件事你就直接办了，不用告诉我”，一旦子公司业绩波动时候，领导就会担心，不断电话了解情况，甚至采用驾临督战的方式，要求事事汇报。

授权因人而变，因事而变，因心情而变的直接结果，就是下属对自身所授权力的不确定。其相应带来的影响，会出现截然相反的两种趋势，一是为了保住手中的权力，而想办法让领导放心，整个分管经营层的工作核心是围绕老板来开展的；另一种则恰恰相反，反正你老板要管，干脆我就不要权，事事汇报，反正责任最后也是你老板来背。这也就带来了现在很多企业在发展过程中的通病，老板反复抱怨权力怎么也授不下去，一放就乱，下属却埋怨老板管的太多，没有发挥的余地。

2. 分权失控，信息不畅。面对前述问题，企业领导层在不断反思中也开始有了一定的认识，于是痛定思痛，干脆下了决心，把权力放下去。却没想到越是担心的问题越要发生，下属企业的控制管理相应出现了许多问题。比较典型的有：

一是擅自决策，自报自批。在年底的时候，下属经营层看中一个项目，该项目当时市场行情很好，其利润回报十分惊人。但该项目投资金额很大，按照集团要求，是需要上报审批的。但这样时间长，很有可能错过市场机遇。于是下属经营层但为了提高效率，抢在年底前实现业绩，就将项目分割为两块，在自身权限内进行审批。可不幸的是，后来项目出现了问题，造成了巨额投资亏损。

二是问题内部消化，报喜不报忧。由于集团每年要对下属公司的经营业绩进行考核，于是许多下属公司在出现问题时都内部消化，不对上汇报。可有些问题日积日深，到最后实在捂不住了只好汇报，等到集团领导层知道了，问题已经非常严重，大量损失难以弥补。

3. 加强监管，人心丧失。面对失控问题，领导层只好又想办法解决。把权力再收上来，不是不可以，但并非是企业经营的长久之计。为了加强对下属公司的监控，于是领导层创造了两个办法：一是举报制。在集团内部设立举报信箱，鼓励员工进行举报。一旦有举报，集团领导层组成调查小组，进行取证。二是监察制。集团设立了监察部，定期和不定期的对下属公司进行抽查。

这样作起来，分权加上监控，似乎企业管理应该到位了，但却不然。企业监察系统的大量增加，直接带来了两个弊端。

首先是上为下动。企业领导层一有举报消息就闻风而动，一年下来，不断在大大小小的事情中查来查去，虽然也的确发现了一些问题，企业领导层的工作重心却偏离了日常经营的根本。

其次是人心丧失。企业监察系统的大量运作，使得企业下属经营层人人自危，感觉到企业对人才缺乏基本的信任，很多时候举报查无实据，可被举报人已经不打算再作下去了。

上述三点是该企业在分权管理过程中遇到的最集中的问题，但也是很多企业在管理提升过程中遇到的最典型的问题。企业的领导层并非不知道企业发展需要授权管理，但一旦落实到具体的经营管理实践中，大量基础管理环节的空缺，企业领导技巧的匮乏，往往容易导致企业领导层陷入“一放就乱，一抓就死，上下猜忌，监控失心”的被动局面。

从问题的根本来看，企业管理本身就是在效率和稳定中谋求平衡的艺术。要想效率高，向员工进行充分的授权当然是必然之选，但要想保障分权之后的企业持续稳定发展，就必须考虑到相应的控制和制衡问题。授权本身是建立在一系列管理基础制度规章和相对完善的管理技巧之上的，盲目的因人授权、因事授权，被动的事后监察和监控，也自会导致企业管理陷入到相应的茫然的被动中。

对企业领导层而言，在企业发展的授权与平衡过程中，必须充分考虑以下几个方面：

1. 以制度来进行授权，而不是以人来进行授权。

通过制度来管理企业是人人都知道的道理，但却并不是人人都懂得的道理。在分权管理中，制度化的管理应当包括三个最基本层面的意思：

一是对所有的授权体系，通过制度和流程予以明晰。对包括战略、投资、人事、财务、采购、营销策略、行政管理等企业日常经营管理的各项内容分层级予以职权明确，并落实到具体的运作流程上，对需要报批、报阅、报知的各相关部门进行明确；

二是将制度本身从企业领导层日常管理行为中独立出来，改变企业立法者总是第一违法者的不良局面，使员工逐步养成重视制度，遵守规章的习惯；

三是通过制度化管理，推动企业领导层向相对独立的观察角度转变。在制度化管理的情况下，员工因制度授权而工作，企业最高领导人也相应的能够降低员工对自身好恶和当天情绪的关注度，从而能够得到比较真实的信息，作出更为客观的判断。

2. 以组织来进行自我监控，而不是以检查来监控。

授权必须与监控相结合，但监控决不是事后检查，更不是闻风而动。好的监控应当是蕴含在企业组织设计之中的，也只有组织本身自发的监控安排，才具备可持续发展的可能。

首先是通过内控体系建设，实现企业领导层对关键管理环节的把握。无论如何放权，企业领导层对于人、财、资产和突发紧急事项的管理都必须牢牢把控。在人事任免、资金管理、投资决策、资产处理、突发事件协调上，企业必须建立起相应的审批制度和流程，提升运作的效率和准确性，对存在授权的，必须建立起相应的报备制度。

其实是通过岗位的平衡设置和安排，推动企业发展的自身控制和平衡。企业内部本身是存在大量的平衡岗位的，通过有效的平衡岗位设置，可以分担企业监控的大量工作，如集体决策、物单分管等等。

其三，人事轮调制度能够有效的降低经营团队的短期运作风险。企业靠组织来保持稳定，靠核心领导人来实现突破发展，离开领导人就不能运作的组织是人的组织，不是企业的组织。因此企业发展过程中，通过轮换制度，逐渐培育企业日常管理团队同领导团队之间的独立性和协调机制，也是十分重要的。

3. 通过组织的有效改造来传达信息。

企业发展的越大，内部的信息传递也就越困难。企业小的时候，员工的抱怨，客户的反馈，都可以迅速的传达到企业领导的耳中，但企业一旦做大，员工数量的增多，组织层级的增加，使得领导层同下属员工的距离越来越远，也使得上面的指令很难传递下去，下面的反馈很难递交上来。员工信箱固然是反映信息的方式之一，但由于信息缺乏验证，领导者很难实现互动的反馈，使其效果大打折扣。因此在企业管理实践中，往往会采用如下做法：

一、把组织作小，重视非正式组织的作用。任何大型组织内部都存在正式和非正式的两种组织形态。正式的组织是企业日常管理的组织价格，而非正式组织则包括如联谊会、俱乐部、兴趣小组、同乡会等一系列形态。在这样的组织形态中，通常的组织架构和层级被打破，从而能够实现有效的沟通和信息传递。毛泽东在整顿红军过程中，提出将“支部建在连上”，也是同样的道理。

二、重视赏罚的作用。重赏畏罚是人之常性，通过明确的赏罚来传递企业领导层的管理信息，往往比下几十页纸的管理规定要有效的多。所谓“城门立木，一诺千金”，企业领导层要想改变上下信息传达不畅的问题，赏罚将是比较有效的手段。

（作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/376） 参考资料：http://www.adfaith.com/cn/newscontent.asp?InfoID=2591

要想了解更多,请照参考资料.

C. 什么是授权批准制度，它的主要内容是什么

授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以进行控制。在一个公司制企业中回，授权答一般由股东授予董事会，然后由董事会将大部分权力授予企业的总经理和有关管理人员，企业每一层次的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。
主要内容包括：
1、凭证和文件的检查；在进行经济业务时，通常要编制、审核一系列凭证或文件，这些凭证文件是授权批准的执行证据。通过审查可反映授权批准手续的执行程度。例如核对购货发票和采购定单，以检查采购业务是否符合授权标准、价格是否合理、货款支付方式是否正确。如果购货发票上的数量、金额与定购单不一致。货款支付又以购货发票为依据时，则说明在采购和货款支付的授权批准程序上存在失控情况。
2 、.现场观察。有时，只有观察授权批准工作现场才可判断授权批准的工作质量。例如，某企业规定购货时需向不同供应商询问取得三种报价后，才可发出定单，为了查明经办人员是否执行上述授权批准条件，只有通过现场观察才能了解。

D. 授权审批制度包括哪些

包括明确审批人员对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购与付款业务的职责范围和工作要求。

审批人应当在授权范围内进行审批，不得超越审批权限；经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理采购与付款业务；对于审批人超越授权范围审批的采购与付款业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

严禁未经授权的机构或人员办理采购与付款业务。对于重要的和技术性较强的采购业务，应当组织专家进行论证，实行集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失。

(4)制度授权扩展阅读：

根据《资金支付授权审批制度》第三条的规定：

用款人应如实反映资金支付内容，在资金申请单、报销单上签字，对资金支付结果负直接责任。各部门负责人对本部门资金支付的真实性、合理性及必要性负责，并在此基础上审核签字，对资金支付的结果负部门领导责任。

对资金支付具有最终审批权限的人员，对资金支付的结果负领导责任。违反本制度的责任人，未对公司造成直接损失者，视情节严重予以批评；对公司造成直接损失者，按照相关法律、法规予以处罚；涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。

E. 企业授权管理制度

______________公司授权管理制度

第一章 总 则
第一条、为完善__________公司（以下简称“公司”）的治理结构，强化公司对各部门及分子公司（以下统称为各部门）的统一管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡，以满足公司管理及经营的需要，依据《中华人民共和国公司法》、公司章程及相关决议等的规定，制定本制度。
第二条、本制度所称的授权，是指由公司董事会代表公司向各部门授权，部门负责人代表其部门接受授权，各部门必须在公司授权范围内依法进行经营管理活动。
第三条、各部门行使授权权限时，必须接受公司的统一领导，遵守公司的各项规章制度。
第二章 授权的范围、类别和形式
第四条、公司授权分为基本授权及特别授权两个类别：
1、基本授权是指对各部门基本业务、财务管理及人事管理的授权，经基本授权产生被授权部门的基本权限。基本授权的期限为 1 年。
2、特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。经特别授权产生被授权部门的特别权限。特别授权的期限在特别授权书中注明，也可为不定期，但无论定期与否最长不得超过 1 年。
第五条、公司董事会根据经营需要向各部门进行基本授权，除非对该部门的授权管理规定有特殊规定，接受公司基本授权的部门不得再向其所辖机构或个人转授权。
第六条、公司董事会根据经营需要可向各部门进行特别授权，接受特别授权的部门不得再向其所辖机构或其他个人转授权。
第七条、授权的基本形式为：
1、基本授权：由公司董事长代表董事会向各部门签发《_______ 公司对XXX 部门授权管理规定》（“XXX”为被授权部门名称，下同），被授权人为各部门负责人。
2、部门特别授权：由公司董事长代表董事会向该部门签发《_______公司对 XXX 部门特别授权书》，被授权人为各部门负责人。
3、专项事务授权：其规定详见本制度第四章第十九条的规定。
第三章 基本授权的制订、管理和变更程序
第八条、公司基本授权的范围包括：人事授权、财务授权和业务授权，分别产生被授权部门的人事权限、财务权限和业务权限。
第九条、人事授权的具体内容包括：
1、人事任免(财务部长除外)；
2、人员考评、奖惩；
3、组织架构及定岗定编；
4、员工薪酬、福利的确定；
5、人事管理制度的制订。
第十条、财务授权的具体内容包括：
1、预算编制及调整；
2、预算外支出的审批；
3、投融资业务；
4、合同付款计划的制订及审批；
5、财务管理制度的制订。
第十一条、业务授权的具体内容包括：
1、主要经营业务相关经营决策的制订；
2、对外合同的签订。
第十二条、基本授权须经公司董事会批准通过。
第十三条、基本授权草案应在每个授权期间开始前 30 天报送向公司董事会，公司董事会应在 15 日内审议定稿。
第十四条、《_______公司授权管理规定》应在基本授权定稿后 5 日内完成，经公司董事长签字后加盖公章，被授权部门总经理应在授权书正本上签字确认，授权书正本由公司人事行政科负责存档保管。
第十五条、公司对各部门的基本授权应与公司各部门的定岗定编相一致。公司行政人力资源中心应制订出明确的各部门岗位职责说明书，该职责说明作为对该部门基本授权书的附件。
第十六条、公司人事行政科应在每个授权期间开始前组织各部门负责人及其他高级管理人员学习本部门的授权。
第十七条、当被授权部门发生下列情况时，公司可变更对该部门的基本授权：
1、部门与授权有关的工作岗位设置发生变更；
2、被授权人发生重大越权行为；
3、因被授权人未能正确履行授权程序造成重大经营风险；
4、其他需要变更的情况。
第十八条、基本授权的变更程序是： 由公司有关部门（工作岗位设置发生变更时为公司人事行政科，其他情况下为公司审计部）根据具体情况提出对授权的变更方案，重大变更方案报公司董事会批准，一般变更方案报公司董事长批准。变更方案批准后由公司人事行政人科据此制作出《_______公司授权变更通知书》，经公司董事长签字后加盖公章，将授权变更通知书复印本下发被授权部门。授权变更通知书作为原授权管理规定的附属文件，与原授权管理规定具有同等效力，随原授权管理规定的终止而终止。
第四章 特别授权的制订、管理和变更程序
第十九条、当公司出现以下情况时，公司总裁可以向各部门签发特别授权：
（1）在公司员工需超出基本授权对外开展业务或订立合同、协议时，经公司员工所在部门负责人申请，公司董事长可向办理该事务的公司员工、律师顾问等人员出具专项事务的《授权委托书》，被授权人为处理前述事宜的公司经办人。
（2 ）在公司发生诉讼或非诉讼纠纷时，为妥善处理纠纷，经公司法务部申请，公司董事长可向处理该纠纷的公司员工、律师顾问等人员出具专项事务的《授权委托书》，被授权人为处理前述事宜的公司经办人或公司聘请的处理纠纷的律师。
（3）其他需要特别授权的事项由公司董事长在授权范围内决定。
（4）办理本条上述授权时，经办部门应当依照公司制定的《_________公司印章管理办法》履行会签程序。
第二十条、公司董事长有权根据情况变化变更已签发的特别授权。公司办公室应将将授权变更通知书下发被授权部门。授权变更通知书作为原授权书的附属文件，与原授权书具有同等效力，随原授权书的终止而终止。
第二十一条、在特别授权相关事项处理结束后，被授权部门负责人应立即向公司董事长汇报授权的使用情况，该特别授权即行终止。
第五章 授权的终止
第二十二条、授权因发生下列情况终止：
1、授权书中规定期限届满，如果公司董事会没有发出授权展期的通知，则授权终止；
2、授权被撤销；
3、被授权机构被撤销；
4、在授权期限内，因变更事项需要重新制发授权书的，自变更后的授权书生效之日起，原授权书终止；
5、其他需要终止的情况。
第六章 授权制度的检查与监督
第二十三条、公司法务部应当定期或不定期对被授权部门行使授权权限的情况进行检查和监督。被授权部门管理部经理有责任定期向公司法务部汇报该部门管理人员行使授权权限的实际情况。
第二十四条、公司法务部在审查中发现被授权部门有一般越权行为的，应督促该部门限期改正；有重大越权行为的，应上报公司董事长决定对其作出处分决定，该重大越权行为给公司造成严重损失的，公司有权追究其相应的经济责任。
第二十五条、前条所称“一般越权行为”是指被授权人超越授权书中的授权权限但未造成严重后果的行为；“重大越权行为”指被授权人实施了授权书中授权人声明禁止转授权的权限，或超越授权权限造成严重后果的行为。
第七章 附则
第二十六条、本制度由公司董事会负责解释。
第二十七条、本制度自董事会审议通过之日起开始实施。 __________________________公司 ________年____月____日

以上仅供参考！