授权太多好吗

A. 领导为什么不会授权太多给追随者

为了拉拢人心吧

B. 如何有效授权

一、只做自己该做的事

1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2、授权是管理最重要的组成部分。

3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。

二、信任是授权不可动摇的原则

1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。

三、目标是授权的灵魂

1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。

四、自尊是授权的激励工具

1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。

2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工

作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。

五、愈注意反馈，授权离成功愈近

1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

2、选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对……的感觉？”

3、自下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。

4、一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。

5、一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。

6、要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工，强化他们继续反馈的意愿。

小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有反馈，整个授权过程将不会完整。

C. 当前ip授权人数过多是什么意思

这是由于两种可能造成的: 一种原因是和你在同用一条网线内的另一个用户使用了和你同样的IP,而造成你的Windows认为有人占用你的IP地址而提示; 解决办法两个:1、手动设置IP分配不一样的IP就行了。 2、点击左下角...

D. 支付宝芝麻信用分授权次数多了有影响吗好吗

当前影响大不，你可以到芝麻信用的授权管理里面去把授权的口子取消就是了

E. 授权有什么好处。

授权书有什么作用?
1、证明你出售的产品是正规产品，授权书是由公司颁发的证明，保证你内的是公司认同的经容销商。
2、代表你的身份地位。让客户更加放心购买，从而使自己的发展更加有前景、让你手下的经销商对你产生信任感。
3、没有授权的，你下面的经销商有理由相信你没实力，不相信你的产品，没有公司为你证明，。所以，想做好必须拿授权，想做大一定要拿授权。我可!以给你办!

F. 为什么真正的授权是大胆让下属去做

[经典回顾]

在企业中，管理者的职责是引导而非身体力行，大胆地把下属能干的工作交给他去干，这不仅能够减轻你的负担，还能够激发员工的工作热情。在现代企业管理中，成功的管理者都知道充分的授权是调动下属的积极性、提高工作效率的最有效方法。他们不但自己有独到的一面，而且懂得如何去挖掘自己下属的本领。这样不但在自己的管理中，不必事必躬亲，而且还省出时间和精力做更重要的事情。

一个成功的管理者应该做到：大权独揽，小权分散；绝不可权力集中，事必躬亲。现代领导成功的一项管理要素就是，管理者适时授予下属权力，善于分配工作，并进行有效的指导和控制，使下属有相当的自主权、自决权和行动权。

[案例分析]

戈登·贝休恩在接任大陆航空公司的总裁之初，不论是旅客，还是员工和股东们，都对他不屑一顾。然而，从那时起到现在，公司的收益连续12个季度突破纪录，公司的股票市值大约上升了1700%。

在戈登·贝休恩看来，航空公司做运送乘客的生意的关键所在，就是保证乘客安全、及时抵达目的地，并确保乘客的行李完好无损，对公司产生信任感。让员工明白公司的意图就是他自己所要做的。因为在管理者退居一旁，让员工放手干，不再对他们的工作指手画脚、百般阻挠之后，员工会很兴奋，他们会很快向公司证实他们的能力。此时，作为公司的管理者，就要相时而动，对员工的业绩予以奖励，只有这样才能进一步激发员工的潜能，而这种才能恰恰正是公司所期待的。

但是，仅仅奖给员工一点奖金，只能够解决所有问题的一部分。于是，大陆航空开始做的事情中有一件是取消从前的员工守则，这可是所做的最重要的事情之一，对公司的准点和可靠性产生了深远的影响。

在陈旧的管理模式之下，公司员工在各方面都受到了限制。大陆航空改变了这种状况，废除了旧的守则，成立了一个委员会，负责组织和重新编写新的员工指导方针。新指导方针的目的是帮助员工们解决问题——让他们在碰到困难时，尽自己的权限去处理问题。但是，在履行职责的整个过程中，公司要求他们去开动脑筋，发挥积极性。比如，指导方针规定，如果乘客持的是赠票或特价票，员工应该在航班发生变动的情况下设法让他们乘坐本公司的下一个班次。不过，如果遇到的情况很复杂，很特别，极难解决，那么，就应该自己开动脑筋，尽力把问题处理得最妥善。也就是说，对乘客、对公司都要做到尽善尽美，而不能只顾及一方的利益。刚开始实施这一方针时，一些管理者十分担心以后不管出现什么问题，员工们都会用钱去解决——向乘客白送机票。这种担心不无道理。试想，当机场上生气的乘客冲着公司员工大声叫嚷时，处理问题的员工很可能会对这些乘客让步，并投其所好以便平息事端，让他们不要再叫嚷，因为公司领导也说过不要让乘客在机场叫嚷。但是，贝休恩认为，大约只有5%的公司员工会胡乱行事，利用这个方针随便办事；但其余95%的员工可能会很高兴，这样就有机会做好工作，妥善地处理好公司和乘客双方的利益。因此，可让公司整个的管理层去对付5%的那部分员工，因为95%的员工基本上可以做到自我约束。

贝休恩这一想法的正确性在大陆航空的成功中得到很好的证明。给员工以处理问题的自由，对他们的工作成绩进行奖励，两者结合起来就是产生奇迹的好办法。

[巧手点金]

真正有效的授权者绝不会插手控制很多具体事情，把太多的责任揽在自己身上。如何才能确保不过度管理呢？这需要管理者明确以下三点。

首先，尽量减少管理。如果你管理得太多了，请搞清楚原因何在：是下属们能力不够，所以你不能完全相信他们？还是因为你是一个事必躬亲的强迫性太重的人？直面现实，然后采取矫正行动。

其次，培养更多的管理者。让下属全都看着你行事，别让他们无所事事。你不可能事事亲力亲为，领导的关键在于发展和培养更多的管理者。

再次，眼睛时刻盯紧目标。为了达到目标，你应当经常想一想你到底还有什么需要做。 观察一下你会发现，能够在竞争激烈的市场环境中取得成功的管理者，都是那些懂得如何发挥授权功效的人。这些人比一般人更了解授权是一种激励下属的良好手段，并认识到这是一条成功的定律。

G. 授权是什么意思，有什么好处吗授杈某个品牌以后要承担什么风险吗

授权的意思就是我这个品牌可以让你实用，受法律保护，不过要收取一定费用，费用根据品牌的知名度来定。拿到品牌授权书自己可以节约很多宣传成本，创业初期不为一个好得选择。风险就是，假如品牌出现什么问题，你的生意会受影响。如果打算长期发展可以代理一个品牌，自己再申请一个品牌。
望采纳

H. 为什么你必须授权如何进行授权

要让企业经营成功，你必须将你的责任与权力分享给你的员工。 你是否经常感觉需要更长的工作时间？你是否有太多的工作，但是你甚至不确定你是否能够着手解决？如果这是事实，那么你就像绝大多数的企业经营者一般整天疲于奔命。但是，这是如何发生的？最常听到的理由包含了： l 你太过忙碌以至于没有时间进行授权或是训练其他人。l 你没有足够时间去解释工作项目内容。l 你本人是最佳或是唯一人选。l 没有其他人够资格担当任务。l 如果你授权了，你将失去权威或是控制力。 结果：你总是被其他重要事项牵绊住，而一些项目老是拖延着。其他人在等着你，甚至他们闲得发慌，他们缺乏够挑战的项目来磨练他们的技能。一些希望参与他们有兴趣的项目，并且可以从中锻炼技能，得到成长机会的员工，无法得到满足。显然，无可避免的，公司的生产力与获利能力都受到伤害了。 在这种情况下，你必须进行授权。尤其是当员工觉得他们需要有机会学习新技能，吸取更多知识，并且愿意和公司站在一起的时候。你最好不要老是只扔一些无趣的工作给他们。当员工获得授权，可以为公司抗下重要责任时，他们会感觉受到激励、鼓舞。受到激励的员工，通常都能够发挥高生产力。难道这不是你想要的员工吗？ 那么，你应该如何进行授权？ 首先，找到最佳人选。讽刺的是，最佳人选通常并不总是公司内最有经验或是知识最丰富的人。最佳人选通常来自于最渴望学习，最想要展现他可以担当重任的人。要发现这样的人选，你必须经常走入员工圈子里，去认识他们，去了解他们比较有兴趣接受什么样的挑战。 其次，将项目的目标清楚而逻辑的描述清楚，并且定出几个重要的实施步骤。将这个项目交付给你挑选出来的人来负责，并且确保他明白这些重要的实施步骤。你千万不要傻呼呼的问他这些问题：【你了解了吗？】，或是：【你听到我说什么了吗？】这样的问题，通常会得到的答复一定是：【Yes!】,无论他是否真实听清楚了。没有人会希望让老板感觉到他是无能的人。正确的作法是，你应该这样问：【你第一步要做什么？第二步呢？】，【在那个部分你需要支持？】，【那个部分你觉得比较容易入手？那个部分你觉得比较困难？】，【你预备找那几个人来分配工作？】，【有哪些你觉得还不够清楚，我们还需要再讨论？】 第三，订出清楚的查核点，以及要求完成期限。要知道你的员工并没有像你一般熟练，他通常不能自行管理。你必须订出一些关键实施步骤的查核点、查核方式、以及实施查核的日期，让获得授权，负责项目的员工知道在什么时间应该将他的工作进度与实行结果向你如实报告。如此，你才能确实掌握工作进度与品质，确保项目如期完成。 第四、订出你可以接受的底线。你必须很明确的画出红线，超过红线，没得商量。不能让接受任务指派的员工有试探你的忍受界限，企图创造模糊灰色地带的机会。第五、确实的经常给予指导。一些新人需要经常得到正面与负面的指导意见，如此他们才知道该如何改进，并满足你的期望。如果你没有在项目发展过程中经常给予查核与提供意见，员工会认为他们正确无误的在进行着。但是，这不是事实，而你绝对不希望太迟才发现员工犯下的错误。 最后，当项目完成后，和你所授权的员工进行检讨。这样，你的员工会知道哪些是正确的，哪些是错误的。他们会因此知道如何做好下个项目。经由这样的检讨，你自己也会知道如何改进，更重要的，你会知道你所挑选的人，是否具有承担更大责任的潜力，或是，你下次应该替换一个合适的人。 补充：最近在公司管理中有关授权方面，我有一些教训，一个是关于我自己的授权不当，另外一个是我属下一名干部的过于保守于放手授权给他下属。我整理了自我检讨的心得。第一、在过去一年里，我在组织管理上，很敢授权。但是，在一个重大的产品发展项目上，我指派了一名干部负责，并且给予充分的授权，给予完全信任，以及完全的支持。然而，我疏忽了订下必要的查核点，未将规划的产品细节与业务需求做经常性的检讨，以至于产品过于重视技术细节，系统过于复杂，并且迟迟无法交付用户进行体验，给予必要的回馈。这导致项目拖延过久，并且几乎面临难以为继的窘困局面。幸好，我采取了断然措施，调整了项目领导人，并且自己亲自介入，做必要的改进，终于挽回了局面。第二、公司里有名干部，资历与经历都非常丰富，工作勤奋而谨慎，部门的作品品质一直受到客户的肯定。然而，公司需要发展新的项目，需要他挪出时间来参与新项目的研究创作，并且其下属也有资深基层员工也在工作技能上很成熟了，有必要提供下属员工更大的发展舞台。这也需要这名干部放手让资深基层员工参与整个部门的作业管理。然而，这名干部总是心存疑虑，深怕授权后，他自己可能被架空，没有安全感。这使得我迟迟无法推动新项目的发展，也无法推动基层资深员工的升级发展。经过将近2个月的反复沟通，总算让他心里平复了，接受我的必要调整。

I. 为什么说不适当的授权往往是造成管理失败的最重要的原因

授权要讲究几点：
1、授权的人 2、授权的事与范围 3、授权的时间回 4、授答权的方式 5、授权后的监督与检查
第一，被授权的人，必须在授权人的掌控之下，且绝对能按相关要求行事，并能掌握好灵活度；
第二，授权的事，一般来讲，授权人应该十分清楚哪些权可以授，哪些不可以授，并且清楚明确地告诉被授权人该原因；
第三，授权的时间，一般由事务的重要性与被授权人本身的能力来确定，一般不宜过长，多数是采取经常性短时授权的方式来考察被授权人的能力与操作灵活度，如果多数情况下考核合格，则可以适当放长时间，但任何时候不能放弃随时收回的权力并保持时刻监督。。。
第四，授权的方式：即在什么场后，在哪些人面前，用什么方式方法进行授权，既保证授权的权威，又能保证被授权人充分行使权力；
第五，授权后的监督与检查：这是必要时的也是必须的，事中要进行监督，事后要进行评估；
以上几点，是授权管理的要点，如果不能充分搞清楚以上，则为盲目授权，必然无法取得好的效果，具体体现在管理上，即为失败的管理，害人害已。。。
具备的危害为：事没办好，人没管好。
上述仅供参考！

J. 委托书是一般授权好还是特别授权好

一般情况下都是一般授权，如果要特殊授权要写明具体权限