领导力授权
⑴ 如何通过微信/办公系统提高管理者的领导力
领导力是通过协作性或推动性的组织和激励方法影响人们，使之采取能使他们发挥最大潜力、达到最高绩效的行动的能力。我们可以看到，很多案例中，实现了高度协同效应的团体能够提高绩效，增强人们的学习动机，为每个人提供一种互惠的利益。通过组织和社会转变实现的变革会帮助这些团体中的每一个成员发挥出他们作为个体的最大潜能，帮助他们更清晰地了解他们在社会生活的各个领域中做出的特殊贡献。
提高领导力的意义企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作，才能形成外部的竞争优势。怎么提升领导力团队协作
有关亚瑟王的传说中最为大家所熟知的是“亚瑟王的圆桌”这个故事。亚瑟王的圆桌是一个了不起的创新：这使他不必在一条长桌子的一端发布命令，圆桌拉近了他和王公大臣之间的距离，增进了协作。亚瑟王的圆桌使他可以随时征求骑士的意见。
在这里，我用圆桌这个比喻揭示了有效协作和沟通对于今天的智能型组织的重要性。传统的高低分明的等级制度和部门各自为政的状况无法应对现代企业的复杂性，因为企业负责人必须依赖周围人的投入和专业技能。如今，成功的商界和政界领袖明白，必须鼓励沟通和协作，而且决策过程必须要向所有可能提供远见卓识的人开放。
欧美有句谚语：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”。听到这样的话，每个中国人都不会高兴，但同样也指出了我们的问题所在。其实我们中国也有一句类似的谚语，叫做“三个臭皮匠，能抵一个诸葛亮”。这句名言同样说的是一种团队协作。在当今商业社会充满挑战的时代，成功的关键就是：个体、社区集团以及其他组织之间灵活的合作，但遗憾的是，很少有领导者能够完全掌握协作的关键技巧。
谭小芳老师听到很多年轻的朋友都喜欢听羽泉的歌曲，这组合、团队红透了半边天，可以说在大陆到了大红大紫的地步。特别是那首《最美》的传唱及演绎，更使这支绝配的团队组合达到了演唱的巅峰。但我们如此设想——如果他们单飞呢？也可能各自更好，但更可能的是--他们各自的演艺事业也就再也无法达到团队的登峰造极所创造的辉煌，就如同当年的小虎队。总之，团队协作的道理虽然浅显易懂，但说起容易，做起来难，谭老师认为团队的协作不易，达成配合与默契更需要不断的沟通、磨合与深厚的信任。领导授权
随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。所以——做老板的要学会当好裁判，而非使自己成为球星；要学会当好企业家，而非使自己成为职业经理人；要学会做个企业家，而非仅仅成为一个成功的商人！
“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。
1、通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。
2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。总之，谭小芳老师表示，授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。
竞合策略市场风云变幻，大型律所扩张，外资所纷纷进驻，几乎所有的中小型企业都感受到了与日俱增的压力。如何突破自身瓶颈？如何在外部竞争中立于不败？在这种时候，“竞和”理念应运而生。竞，即竞争；和，即由“合作”至“和谐”。在竞争中引入合作，以合作促进和谐，又在和谐中良性竞争。以竞争促优，促优则胜；以合作促强，促强则通。
“竞合”一词，源自西方，是西方各国市场惯用的博弈游戏。在经历经济危机和金融海啸重创的西方企业界，企业的经营家们越来越体验到“竞合”对企业生存的重要，他们深知“竞合”的深刻含义：一切博弈，并不仅只是竞争，实际上竞争中融入了诸多合作，只有既敢于竞争，又善于合作的企业，才能在这个时代中胜出。任何企业，只想让自己不断强大，当务之急就是树立“合作性竞争”的意识，愿意和善于通过合作参与竞争，以更快地促进自我发展。
领导力注意四步走第一项，关注正确目标和远景
一般来说，优秀的企业关心三项最终衡量的指标，而不是仅仅一项。除了关注企业盈利水平的财务指标外，还以同等的重视度去关注客户和员工的满意度。在这些企业中，客户忠诚度和员工投入度被认为与盈利指数同样重要。领导者懂得要获得成功，必须为员工创造一种积极向上的工作环境，从而通过员工实现高品质的客户服务，最终带来财务盈利。
第二项，善待客户，建立稳定关系
留住客户很重要。为留住客户，企业不仅要让客户满意，还要有更高的目标，让客户为企业免费推广。当客户对企业所提供的产品或服务相当满意的时候，就会主dong向他人介绍。能够让客户这么做，就必须时常给他们惊喜，让他们愿意向其他潜在的客户进行宣传。
第三项，善待员工，创造积极工作环境第四项，使用恰当的领导力
⑵ 辩析:管理者的领导力来自于组织的授权
转载以下资料供参考
如何提升领导力
1、
分清“决”和“策”的关系
企业的发展好坏最关键的一点在于企业家的领导力。领导力有两大要素：一是决策，就是我们到哪儿去干什么项目或者说在矛盾、冲突中做出选择。另一个则是影响力，影响力的重点对象是人。
决策重在选择，即在矛盾中、冲突中做出选择。如果有人问我，哪一类人的领导力最强，我肯定会回答是企业家，全世界都这样。那企业家又该如何 选择呢？孟子说：鱼我想要，熊掌我也想吃，二者不可得兼，能得兼你就兼，不能则舍鱼而取熊掌。也就是说，你要学会根据重要性或者偏好来排序取舍。
而企业家精神就是果断的取舍，天下永远没有最优决策，只有相对优的决策。我认为，企业在做出选择时，要把握重点，有取有舍，这样才能持续发展。
值得一提的是，决策的“策”跟“决”是不同的，一定要把策与决分开，然后再来决策。“策”是指出主意，它本身就是一个言，献言献策，谰言谰 策，这个言这个策可以是企业家本人，也可以是别人，比如你的家人、职员甚至是朋友，出主意不是老板的专利，更多的主意是别人给你出的。“决”是指选主意， 这才是企业家应该关注的重点。出主意的过程要慢慢地进行，你慢一点就有人给你补充，给你完善，跟你争论辩论，慢还能获得更多的信息、机会、资源、时间、精 力。
所以，策要慢，而决则要快，一旦确定了想法，就要马上付之于行动，这样才能抢占先机。当然，我们的决策首先要符合法治，符合法律，继而再综合考虑技术、人员、资金、时机等问题。同时，企业家要做到多策少决，这是原则。
普通的经理人一个星期做八个决策，你呢？三个星期才做一个决策，决策少，你才能集中精力做出高质量的判断，如果老板一天到晚做决策、讲话，则很容易导致越讲越不值钱。所以，我们一定要少做决断，真正到了决断的时候，也要减少参与人数，以便减少扯皮，提高效率。
当然，企业家要提升领导力还重在提升影响力。一些企业家的决策力可能是80分，甚至85分，但他的影响力却只有10多分，这样的企业家也是不合格的。
2、
做决策的关键在于常识和通识
做决策第一需要常识，不是书本的知识。比如说你的产品质量好，那么大家自然就信任你，我认为，产品的质量真正上去，成本高了依然还会有人 买，或者说会有更多人来买，所以这个常识，包括你的良心、信用度等。第二个是通识，有些商人的胆识是一流的，但在通识方面相对比较弱。
在企业家的知识结构中，还有一项很重要，就是“器识”，也就是容人之度。在你的手下，有搞技术、有搞营销的、 也有财务专家，老板可能喜欢冒险，但你的员工可能小心翼翼、性格内向，或者说，你的手下有男有女，可能在计算上，女的不一定比男的强，可是对人、对企业、 对做事的深刻性把握，女性可能会高于男性。面对这些差异化的性格、人才，企业家不能要求大家的思维都跟自己一样，而应该打开眼界、打开心胸，去容忍差异， 那么，我觉得你离成功也不远了。
3、
企业家要修炼好“三德”
领导力的“领”字有四层含义：第一是领队伍，要有人跟着你干，追随你；第二是把控好方向，你要明确给下级指出是去哪里？也就是企业发展的方 向；第三是企业家要够“刚”，也就是一定要有权威性，你一旦作出决定，下级就要跟上；第四是最重要的，这个“领”一定要明，明明白白你的心、你的目标、你 的意图、你的战略，反之，你说的不明白，下级就不知道往哪儿去。
“导”字同样有四层含义：第一层含义是引导。现在的员工，不是领导叫他干啥他就干啥，现在民智大开，硬管反而行不通，所以我觉得要以引导的方式朝远景目标前进；第二层含义是辅导，辅导下级是老板的重要职责，只有辅导好了员工，才能做好企业整体团队建设，带来实实在在的业务；第三层含义是监督，领导事后一定要对下级进行督导，没有督导就没有绩效，不监督会让下级产生偷懒行为，不利于员工责任感的培养；第四层含义就是人才的培养，所以，领导力的关键就在于，先在前面引导，事后督导，旁边就近要辅导，还有一个重要的事那就是培养好人才。
管理者如何有效授权
有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？
确定授权的对象和授权的方法
在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。
当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。
企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢？
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
授权是要将责任和权力一起交给下属
授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。
授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。
⑶ 对于一个管理者而言，最关键的领导力是什么
领导力是什么？如何衡量管理者的领导力但是领导力是什么，说法却是非常纷繁。世界经理人集团首席执行官丁海森说：“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术”。不管人们如何理解领导力，但是领导力本身所需要具备的内涵是明确的，我简单的把这些基本的内涵归结为三个方面称之为领导力的内涵：授权、激励和培训。授权一直是管理者难以胜任的一个能力，一方面很多人会认为根本无法授权，因为下属不成熟、没有能力，无法胜任工作；而另外一个方面很多人又认为根本就没有人愿意授权，因为权力是一种象征，是一种责任，更是地位。
但是不管人们如何想，领导力的第一个衡量标准就是授权的能力。我观察到即便是主观上有意愿做授权很多人还是无法授权，为什么人们无法授权？其实最为根本的原因是人们没有理解授权是授什么。授权是一个特定的概念，如果在职责上已经拥有的权力是不需要授权的，授权最为根本的原因是需要完成特定的任务，因此运用授权的前提是有特定的责任需要承担，也正因为此，授权在更大的意义上是用来锻炼下属的。所以授权需要先决条件是责任而非其他，如果授权不是权责同时下放，授权会导致权力泛滥和失控，事实上很多人感受到授权之后的失控并不是授权造成的，而是没有责任造成的。从这个意义上看，授权的最为根本的原则是目标确定的权力不做授权，保留了确定目标的权力，等于保留了责任界定的权力，同样也就确定了授权的有效性。
领导力的第二个衡量标准是激励的能力。作为管理者的基本责任就是激励下属或者上司发挥绩效，激励所起到的作用是不言而喻的。管理者最困难的是对于有能力的下属如何激励的问题，我也同意这是一个相当困难的事情，但是管理者所要解决的正是有能力人如何用能力创造性工作的问题。管理者之所以感到困难，是因为激励需要一些基本的条件，但是这些条件被很多人忽略。那么这些基本的条件是什么呢？激励的基本条件是重要性、可见度、公平感。不管你运用何种激励措施和技巧，这些措施本身对于被激励者是否具有重要性是至关重要的，如果这些措施对于他们来说无关紧要，不管你花多大的努力，都不会得到激励的效果。人们常常容易犯的错误是，以自己对于一件事情的看法代替所有人的看法，把自己认为重要的当成所有人都认为重要的，其实并不如此。可见度是另外一个容易被忽略的条件，激励需要能见度来强化效果，所以激励需要表达可见度，没有可见度就没有激励的效果，而激励是否在一个公平、合理的环境下实施是第三个基本条件。就如奥运会的奖牌，因为世人瞩目而具有最强的可见度，因为与国旗、国歌同时出现而呈现中重要性，因为是通过公认的比赛规则，在体育运动场上竞争出来的，这三者的结合使得奥运奖牌具有了不可评价的激励效应。
领导力的第三个衡量标准是培训能力。因为竞争的变化，因为知识的不断更新，更因为创新的要求，人们需要不断的得到提升。其实对于大部分的管理者来说，一个最为紧迫的事情是培养接班人，没有接班人是传统管理者的表现，一个有效的管理者就应该能够培养接班人，并拥有接班人。对于下属的培养是管理者的职责，这一方面能够产生工作绩效，更重要的一个方面是管理者能够让自己有更多的时间和空间去处理更为重要的事情。所以大部分的情况都描述管理者应该是一个教练、是一个老师。我一直很感兴趣GE选拔接班人的做法，杰克.韦尔奇花了10年的时间为GE培养未来的CEO，而更为有效的是，从最初的1000人开始，这些人就得到了全面的提升，最后只有一个人得到CEO的位置，但是有1000人得到培养，这1000人所焕发的力量对于GE而言就是持续10年的核心能力的传播。这几天正在看第49届世界乒乓球锦标赛，刚好看到中国女队第16次夺冠，除了激动和赞叹之外，更有感于中国乒乓球队的领导力，因为正是不断的培训和培养，使得中国乒乓球成为世界的领导者。
在领导这个职能上，人们过多的认为领导力来源于权力，我只能够承认这是一部分的来源，但是这并不重要，重要的是如何影响别人去做领导者要做的事情，并能够做好！我曾经在讲授领导职能的时候，强调管理者面对的人，只有两种情况：把事情做好或者做不好。做好事情的人我们需要授权，做不好的也只有两种情况，一种是不会做，一种是不愿意做。对于不会做的我们应该培训，对于不愿意做的我们应该激励，这样不管管理者面对是什么样的人，结果都是一样的，他们把事情做好，关键在于：授权、激励、培训。
近来大家常常问我，中国是否可以产生一个职业经理人阶层？我想大家关心这个问题是非常自然的，因为中国企业的发展进入了两权分离的阶段，如果没有大批的职业经理人，企业发展会收到阻碍。但是我不能够直接回答这个问题，影响职业经理人阶层出现的关键因素不是企业发展的阶段，而是中国企业家的素质是否上升到一个高度：能够与职业经理人共存。
因为资本的力量，如何建立老板和职业经理人良好的工作关系的主动权在老板那里，因此我认为企业家能够具有领导力成为关键。之前看过用友的王文京与何经华的分手，虽然双方战略上的分歧成为导火索，但是如果不能够很好运用领导力，即便是在战略上保持一致，也很难让职业经理人把事情做好。这10多年来我们注重了工商管理的训练，但是忽略了领导力的培训，所以出现了“董事不懂事”、“老板象总裁”的普遍现象，但是这些现象不解决，职业经理人阶层就不会真正意义的出现，也就不存在真正意义的企业发展。
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希望对lz有参考帮助！
⑸ 管理者怎样提升领导力与怎样进行有效授权
转载以下资料供参考
如何提升领导力
1、
分清“决”和“策”的关系
企业的发展好坏最关键的一点在于企业家的领导力。领导力有两大要素：一是决策，就是我们到哪儿去干什么项目或者说在矛盾、冲突中做出选择。另一个则是影响力，影响力的重点对象是人。
决策重在选择，即在矛盾中、冲突中做出选择。如果有人问我，哪一类人的领导力最强，我肯定会回答是企业家，全世界都这样。那企业家又该如何 选择呢？孟子说：鱼我想要，熊掌我也想吃，二者不可得兼，能得兼你就兼，不能则舍鱼而取熊掌。也就是说，你要学会根据重要性或者偏好来排序取舍。
而企业家精神就是果断的取舍，天下永远没有最优决策，只有相对优的决策。我认为，企业在做出选择时，要把握重点，有取有舍，这样才能持续发展。
值得一提的是，决策的“策”跟“决”是不同的，一定要把策与决分开，然后再来决策。“策”是指出主意，它本身就是一个言，献言献策，谰言谰 策，这个言这个策可以是企业家本人，也可以是别人，比如你的家人、职员甚至是朋友，出主意不是老板的专利，更多的主意是别人给你出的。“决”是指选主意， 这才是企业家应该关注的重点。出主意的过程要慢慢地进行，你慢一点就有人给你补充，给你完善，跟你争论辩论，慢还能获得更多的信息、机会、资源、时间、精 力。
所以，策要慢，而决则要快，一旦确定了想法，就要马上付之于行动，这样才能抢占先机。当然，我们的决策首先要符合法治，符合法律，继而再综合考虑技术、人员、资金、时机等问题。同时，企业家要做到多策少决，这是原则。
普通的经理人一个星期做八个决策，你呢？三个星期才做一个决策，决策少，你才能集中精力做出高质量的判断，如果老板一天到晚做决策、讲话，则很容易导致越讲越不值钱。所以，我们一定要少做决断，真正到了决断的时候，也要减少参与人数，以便减少扯皮，提高效率。
当然，企业家要提升领导力还重在提升影响力。一些企业家的决策力可能是80分，甚至85分，但他的影响力却只有10多分，这样的企业家也是不合格的。
2、
做决策的关键在于常识和通识
做决策第一需要常识，不是书本的知识。比如说你的产品质量好，那么大家自然就信任你，我认为，产品的质量真正上去，成本高了依然还会有人 买，或者说会有更多人来买，所以这个常识，包括你的良心、信用度等。第二个是通识，有些商人的胆识是一流的，但在通识方面相对比较弱。
在企业家的知识结构中，还有一项很重要，就是“器识”，也就是容人之度。在你的手下，有搞技术、有搞营销的、 也有财务专家，老板可能喜欢冒险，但你的员工可能小心翼翼、性格内向，或者说，你的手下有男有女，可能在计算上，女的不一定比男的强，可是对人、对企业、 对做事的深刻性把握，女性可能会高于男性。面对这些差异化的性格、人才，企业家不能要求大家的思维都跟自己一样，而应该打开眼界、打开心胸，去容忍差异， 那么，我觉得你离成功也不远了。
3、
企业家要修炼好“三德”
领导力的“领”字有四层含义：第一是领队伍，要有人跟着你干，追随你；第二是把控好方向，你要明确给下级指出是去哪里？也就是企业发展的方 向；第三是企业家要够“刚”，也就是一定要有权威性，你一旦作出决定，下级就要跟上；第四是最重要的，这个“领”一定要明，明明白白你的心、你的目标、你 的意图、你的战略，反之，你说的不明白，下级就不知道往哪儿去。
“导”字同样有四层含义：第一层含义是引导。现在的员工，不是领导叫他干啥他就干啥，现在民智大开，硬管反而行不通，所以我觉得要以引导的方式朝远景目标前进；第二层含义是辅导，辅导下级是老板的重要职责，只有辅导好了员工，才能做好企业整体团队建设，带来实实在在的业务；第三层含义是监督，领导事后一定要对下级进行督导，没有督导就没有绩效，不监督会让下级产生偷懒行为，不利于员工责任感的培养；第四层含义就是人才的培养，所以，领导力的关键就在于，先在前面引导，事后督导，旁边就近要辅导，还有一个重要的事那就是培养好人才。
管理者如何有效授权
有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？
确定授权的对象和授权的方法
在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。
当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。
企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢？
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
授权是要将责任和权力一起交给下属
授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。
授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。
⑹ 授权对领导工作的意义是什么
提高决策的谋略能力
深谋远虑属于谋略策划范畴，是对全局工作的长远规划。做到这一点要集思广益，注重调查，精通业务，提高对长远目标和近期目标的设计能力。
提高凝聚能力
凝聚力针对整个管理阶层的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响，可以有效提高决策效率。
工作创新能力
制定方案的目的是改变现状，这是一项创造性的活动，从这个意义上讲没有创新意识领导者无法制定最为科学的方案。
领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面：
引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。
团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持。
目标：涉及到的战略目标的制定和决策。
实现过程：涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。
因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。
影响别人也接受别人影响
而领导力又是什么？有多少人试图定义领导力，就有多少领导力的相关定义。有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。定义虽然多种多样，但是都有核心概念。
领导行为是一个过程。
领导包含着相互影响。
领导在组织中发生。
与目标追求密切相关
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。
系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。
成为领导他人的人
⑺ 什么是"领导力"提升领导力的方法有哪些
领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容，九种最重要的领导力。
一、愿景比管控更重要
在吉姆?柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可
实现的愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。
二、信念比指标更重要
就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。
公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的。通用电气公司董事长兼CEO杰克?韦尔奇在论述员工评价标准的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员
工的价值观与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是否吻合。这其中一共有四种可能：
● 绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机会。
● 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。
● 绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作。
● 绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。现实证明，很多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才走向崩溃的。因此，无论是公司还是个人，坚定的信念，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。
三、人才比战略更重要
在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才xuexihr.com可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在Google，公司最顶尖的编程高手Jeff Dean曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。
很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们认为员工只是企业这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就“跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽”、“走人”。只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也只能是一纸空文。
四、团队比个人更重要
在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好的一个项目。当时，我清楚地知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为我的老板重视该项目，我始终没有勇气来处理这个问题。此外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。
终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而犹豫不决的事情。于是，我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对公司是有好处的。当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏，连我的老板也觉得这是一个正确的决定。
也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司员工和领导者的赞许。
此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。
五、授权比命令更重要
为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。例如，Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意，但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实吸引人，它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上，像GMail和GoogleNews等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。因为有了 20% 这样的管理模式，我们发现：
● 20%时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。
● 20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。
因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。
六、平等比权威更重要
平等意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。例如，我在2000年被调回微软总部出任全球副总裁，管理一个拥有600多名员工的部门。当时，作为一个从未在总部从事领导工作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，我选择了独特的沟通方法——“午餐会”沟通法。
我每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，我尽量避免与一个小组或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，我会要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情。
进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，我还会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么，一起寻找最好的解决方案。午餐会后，我一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什么”，“哪些是我现在就可以解决的问题”，“何时可以看到成效”等等。
使用这样的方法，在不长的时间里，我就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是，我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样才能使公司上下一心，才能更加顺利地开展工作。
领导力学习资料
www.saipei.com.cn/Reading_Detail.html?id=285
七、均衡比魄力更重要
⑻ 描述每个经理级的领导能力，授权能力，沟通能力，管理能力，创新思维，执行力，配合度和前瞻意识的处事方
比如执行力：
1、安排工作的时候明确工作内容和结果；
2、适当提醒监督检查下属的工作；
3、多培养下属办事的能力，增强团队凝聚力。