授权困难

㈠ 怎样才能实现有效的授权

需要写一份授权书

滋授权某某某（身份证号码）代表我公司，向某某公司收款（如果需要再根据实际情况加一些具体要求）。有效期自授权之日起12个月内有效。
授权公司盖章
授权公司法人代表名章
年月日

㈡ 无效授权什么情况

也就是说你这个授权是不正确的，

也有可能是过期了

，有可能是不正确等等。

㈢ 领导的授权的四种方法是哪些

授权的四种类型
一）、 必须授权的工作
1.授权的风险低授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。
2.经常重复日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。属于经常重复的工作，职业经理必须授权给下属。
3.下属可以做得更好的工作，如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。
4.下属能够做好有一些下属能够完全做好的事情要授权。如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。
凡是具备这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。
误区（1）必须授权的工作没有授权。
（2）某个下属把事情做砸了，就不信任他，以后不去授权。
二）、 应该授权的工作
1.下属已经具备能力公司新来了一位市场产品经理。产品经理就是负责某一产品的市场调研规划工作，每个月写出一个市场计划和推广方案，以及市场调研报告等等。但是半年以后，他的调研报告还是由他部门的职业经理来写。这种状况是不合理的。新员工进入企业几个月后，他对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，职业经理应该授权。如果员工依然不能完成工作，职业经理就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会。总之，对这类工作，要尽快地授权。
2.有挑战性，但是风险不大如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性，因为他原来没有写过。但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要职业经理，还要更高的上司来把关，风险可以不断降低。对这种工作要授权。
3.有风险，但可以控制这类工作的过程中有很多的关键点，经常可以控制。
比如：让招聘主管去完成职业经理的招聘工作。这就是个有风险的工作，他可能完不成任务，可能招不来需要的职业经理，从而影响工作。但是招聘的工作是可控的。比如职责要求、任职资格的撰写要和中层及高层进行沟通，如果出现问题，会得到及时控制和纠正。
如果是新设的部门，非常前沿，可能在整个产业当中，招聘这样的人才比较困难，而且招这些人来做什么，有时候也不一定清楚。这个时候，如果设定某某时间使这几个人到位，虽然授权给招聘主管，实际上并没有把握他能完成。这类过程看起来比较透明，结果一时不清楚的工作，属于应该授权的工作。
三）、 可以授权的工作
有一类工作，可以由职业经理来做，也可以授权让下属来做。授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力。有时碰到一些特殊的情况，不得不授权。
这属于可以授权的工作。它完全符合三个特征：办事处出事，这是需要经理去处理的事，这是第一个特征；这类事情，处理不好肯定有麻烦，这是第二个特征；授权给下属，可以极大地激发下属的能力和积极性，这也是一个考验，所以处理办事处的问题可以授权。而参加全国订货会的基本是企业老总或主管销售的负责人，是要显示身份的工作，这项工作是不能授权的。
四）、 不应授权的工作
作为一个职业经理，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。主要有以下几种情况：（1）要显示身份的这类工作非本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。
如参加订货会的一般是老总，或者是销售的副总，至少也是销售部的经理出面，大家都是类似的身份，企业也要派出类似身份的人去参加订货会。这类事情就无法授权给别人，因为这是要显示身份的工作。
（2）要制定标准的职业经理要为下属制订很多的标准，比如绩效标准、一些工作的规则，还有一些工作的流程等等，要求下属按照要求去做，这类工作不能授权。
（3）重大的决策重大的奖惩决策不能授权给别人。
对办事处出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策，要对责任人实施撤职、降职决定时，就不能再授权给别人去做。这就属于重大决策，必须掌握在管理者手里，不能授权。
（4）签字权不能授权比如，公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，这种签字的权力不能随便授权给下属。
财务支出的签字权也不能授权给别人。
还有折扣、汇款，一些保证书，承诺书，还有一些关于人员安排等等，这些需要签字的工作，都是不能授权的。

㈣ 为什么真正的授权是大胆让下属去做

[经典回顾]

在企业中，管理者的职责是引导而非身体力行，大胆地把下属能干的工作交给他去干，这不仅能够减轻你的负担，还能够激发员工的工作热情。在现代企业管理中，成功的管理者都知道充分的授权是调动下属的积极性、提高工作效率的最有效方法。他们不但自己有独到的一面，而且懂得如何去挖掘自己下属的本领。这样不但在自己的管理中，不必事必躬亲，而且还省出时间和精力做更重要的事情。

一个成功的管理者应该做到：大权独揽，小权分散；绝不可权力集中，事必躬亲。现代领导成功的一项管理要素就是，管理者适时授予下属权力，善于分配工作，并进行有效的指导和控制，使下属有相当的自主权、自决权和行动权。

[案例分析]

戈登·贝休恩在接任大陆航空公司的总裁之初，不论是旅客，还是员工和股东们，都对他不屑一顾。然而，从那时起到现在，公司的收益连续12个季度突破纪录，公司的股票市值大约上升了1700%。

在戈登·贝休恩看来，航空公司做运送乘客的生意的关键所在，就是保证乘客安全、及时抵达目的地，并确保乘客的行李完好无损，对公司产生信任感。让员工明白公司的意图就是他自己所要做的。因为在管理者退居一旁，让员工放手干，不再对他们的工作指手画脚、百般阻挠之后，员工会很兴奋，他们会很快向公司证实他们的能力。此时，作为公司的管理者，就要相时而动，对员工的业绩予以奖励，只有这样才能进一步激发员工的潜能，而这种才能恰恰正是公司所期待的。

但是，仅仅奖给员工一点奖金，只能够解决所有问题的一部分。于是，大陆航空开始做的事情中有一件是取消从前的员工守则，这可是所做的最重要的事情之一，对公司的准点和可靠性产生了深远的影响。

在陈旧的管理模式之下，公司员工在各方面都受到了限制。大陆航空改变了这种状况，废除了旧的守则，成立了一个委员会，负责组织和重新编写新的员工指导方针。新指导方针的目的是帮助员工们解决问题——让他们在碰到困难时，尽自己的权限去处理问题。但是，在履行职责的整个过程中，公司要求他们去开动脑筋，发挥积极性。比如，指导方针规定，如果乘客持的是赠票或特价票，员工应该在航班发生变动的情况下设法让他们乘坐本公司的下一个班次。不过，如果遇到的情况很复杂，很特别，极难解决，那么，就应该自己开动脑筋，尽力把问题处理得最妥善。也就是说，对乘客、对公司都要做到尽善尽美，而不能只顾及一方的利益。刚开始实施这一方针时，一些管理者十分担心以后不管出现什么问题，员工们都会用钱去解决——向乘客白送机票。这种担心不无道理。试想，当机场上生气的乘客冲着公司员工大声叫嚷时，处理问题的员工很可能会对这些乘客让步，并投其所好以便平息事端，让他们不要再叫嚷，因为公司领导也说过不要让乘客在机场叫嚷。但是，贝休恩认为，大约只有5%的公司员工会胡乱行事，利用这个方针随便办事；但其余95%的员工可能会很高兴，这样就有机会做好工作，妥善地处理好公司和乘客双方的利益。因此，可让公司整个的管理层去对付5%的那部分员工，因为95%的员工基本上可以做到自我约束。

贝休恩这一想法的正确性在大陆航空的成功中得到很好的证明。给员工以处理问题的自由，对他们的工作成绩进行奖励，两者结合起来就是产生奇迹的好办法。

[巧手点金]

真正有效的授权者绝不会插手控制很多具体事情，把太多的责任揽在自己身上。如何才能确保不过度管理呢？这需要管理者明确以下三点。

首先，尽量减少管理。如果你管理得太多了，请搞清楚原因何在：是下属们能力不够，所以你不能完全相信他们？还是因为你是一个事必躬亲的强迫性太重的人？直面现实，然后采取矫正行动。

其次，培养更多的管理者。让下属全都看着你行事，别让他们无所事事。你不可能事事亲力亲为，领导的关键在于发展和培养更多的管理者。

再次，眼睛时刻盯紧目标。为了达到目标，你应当经常想一想你到底还有什么需要做。 观察一下你会发现，能够在竞争激烈的市场环境中取得成功的管理者，都是那些懂得如何发挥授权功效的人。这些人比一般人更了解授权是一种激励下属的良好手段，并认识到这是一条成功的定律。

㈤ 求问如何清晰授权巧妙避免职权冲突困境

柏明顿人力资源
管理咨询高级顾问师申老师
新的一年又开始了。王总，L公司的总经理，轻轻地合上了文件夹，陷入了沉思。这份由市场调查公司提供的行业调查报告显示，今年行业的竞争有进一步激化的趋势，利润空间会明显降低；技术进一步同质化，客户关系与服务质量将会成为明年行业竞争的主旋律。 “看来又是一场恶战啊！” 王总暗叹了一口气，不禁盘算起自己的人马来了。
李强，L公司的营销总监，在公司工作了五年，从业务主管做起，老板信赖、下属敬服，销售业绩也年年出色完成；在王总眼中，李强是那种战略型的领导者，对重大事情的把握有天生的敏感性、判断准确，是不可多得的将材；但是，对日常的细节管理就差了一节，对下属部门过于放纵，没有系统完善的管理制度和管理套路。他所管理的业务部、技术服务部、市场部可以说是全公司最混乱的角落了——尤其是业务部：业务员满天飞，对业务报表的要求也不严格。以往王总对此也就睁只眼闭只眼了，但是一想到来年激烈的竞争环境，王总下决心把对李强所管理部门的规范化列为新年的第一件要务。希望通过规范化的管理，来降低业务运营成本和服务成本，提高客户满意度。
“靠李强是不行的，他下面的部门经理们又都没这方面的水平。也许这（不拘小节）就是搞营销人的通病吧”，王总无奈地笑了笑，又低头看起了人员配置结构图，“王丰看来不错，就让他来帮李强一把吧！”
王丰，L公司的行政总监，Z大MBA的高材生。虽说在L公司只有二年，但做事条理性很强，为人又细致，对公司行政方面的事务管理井井有条，很少要王总操心。而且在王丰读MBA之前，也做过二年的销售管理工作，用他来辅助李强再合适没有了。唯一令王总担心的是，李强和王丰都是做事冲劲强，个性十足的人，若处理不好，可能会起冲突。不过自己多关照一些，应该没有问题！
L公司的组织架构（部分）
打铁趁热，第二天王总就分别同李强和王丰做了谈话，李强和王丰都表示了认同；并正式向全体员工公布了这一任命。
然而，没过几天，让王总担心的事情还是发生了。一天，李强怒气冲冲地跑进了王总的办公室。
李：王总，这工作我没法做了！
王：有话慢慢说，别着急。
王：王丰在这件事上是有点轻率了，但是他的出发点也是好的。要对业务人员进行规范化管理，这也是当初我们商定好的啊。
王：……
此案例是非常典型的事件，是多方面问题的集中爆发，解决的方案也不可能采用单一的方案来完成。可以从明星人员的管理方式、考核指标设置、晋升通道等多个方面来探讨，本文仅侧重探讨授权体系的管理方面来进行剖析——通过更加完善的体系规划，避免陷入复杂的困境。
所谓授权，就是对职权的再分配，即在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。
组织设计强调任务的分派和责任的明确，也会产生任务和责任的分派，必然地要进行权力的配置；权力的分布或委派是最至关重要的，它是使每一个人得以履行其职责的必要条件。
职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。每个管理职位所具有的特定权力与担任该职务的个人没有直接关系，一个人离开了管理职位就不再享有该职位的任何权力，职权将由新的任职者行使。 在一个组织内部，根据各个职位之间职权关系的指向、作用和范围不同，可划分为直线职权、参谋职权和职能职权三种基本类型。
在本案例中，王总将对某些部门进行规范化管理的工作交给王丰，请王丰协助李强进行管理——这实际上是一个授权过程。然而，由于对授权管理的经验不足，王总在授权过程中存在以下错误，从而将自己陷入了困境。
一、对所授职权的类型没有清晰明确：
李强所管理的部门，如所有的组织一样，也同样存在三种职权：直线职权、参谋职权、职能职权。让我们来看一下，授权前后这三种职权的分布：
对于授权前，李强拥有直线职权、王丰拥有职能职权，相信大家都没有意见。
由王总的授权过程不够明确，王丰认为王总是将对部门的直线职权授予了自己（如情况一）。 稍有点管理知识的人都知道：在组织设计中必须坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。在此情景下，王丰认为同李强一样拥有直线管理的权利，同时也不归属李强领导；在没有同李强商议的情况下，自行对郭凡进行处罚，从而造成了管理的混乱。
事实上，王总授予王丰的是参谋职权，是让他协助李强进行管理（如情况二）。王丰实际上相当于李强的助理，听从李强的指挥。而不应该单独做出决策并向下一级发布命令。在这种情况下，王丰是无权处罚郭凡。
或许也有人争议：王总是否有权对王丰进行参谋职权的授予；应该是李强才有这种权利。答案是肯定的。根据人事权“逐级汇报，隔级任免”的原则，王总可以任免王丰为李强的助理，而王丰则必须向李强汇报。
二、授权的程序不够规范：
在整个授权过程中，王总表现的过于随意，仅根据个人的判断就决定了进行授权。虽然在授权之前，也同李强和王丰进行了谈话，但是由于王总已比下了决定，此次谈话也就并不能起到应有的效果了。
一个有效的授权过程，必须要在事前、事中、事后进行周密安排；根据事情发生的前后将授权过程分为五个步骤，并完成如下工作：
在组织活动中，经常发生直线职权与参谋职权发生矛盾从而影响到组织效率的情况；无论是直线专权、还是参谋越权都有可能造成指挥不灵或多头命令等不良后果。因此我们在授予职能职权就必须对过程和内容做清晰规定，审慎地处理各类职权相互协调配合的问题，预防可能带来的混乱。凡本网的所有原创作品，包括标有"柏明顿人力资源管理咨询网"版权LOGO的图片，版权均属于柏明顿人力资源网所有，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用发表上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明"来源：柏明顿人力资源管理咨询网（简称柏明顿管理咨询
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㈥ 说说国内企业“有效授权”困难的问题

中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合内这两容个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了！这年头，亲爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把权力授下去了，然后一看不对：“你办事太混蛋！”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。 世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就可以授权给你。 所以有效授权困难制约了企业发展。

㈦ 授权函怎么写

转载来范本一份，供参考。自

授权委托书(范本)
XX公司:
兹委托***同志(身份证号码:**********)负责我公司产品的销售和结算工作,请将我公司货款转入以下开户行帐号内,由此产生的一切经济责任和法律后果由我公司承担,与贵公司无关.
若有变动,我公司将以书面形式通知贵公司,如果我公司未及时通知贵公司,所造成的一切经济责任和法律后果由我公司承担!
特此申明!
授权有限期:200*年**月**日-200*年**月**日
户名:(电脑打印,不可手写)
帐号:(电脑打印,不可手写)
开户行: (电脑打印,不可手写)XX银行XX支行

公司名称:
法人代表签字:(亲笔签/私章)
20**年**月**日

㈧ 为什么你必须授权如何进行授权

要让企业经营成功，你必须将你的责任与权力分享给你的员工。 你是否经常感觉需要更长的工作时间？你是否有太多的工作，但是你甚至不确定你是否能够着手解决？如果这是事实，那么你就像绝大多数的企业经营者一般整天疲于奔命。但是，这是如何发生的？最常听到的理由包含了： l 你太过忙碌以至于没有时间进行授权或是训练其他人。l 你没有足够时间去解释工作项目内容。l 你本人是最佳或是唯一人选。l 没有其他人够资格担当任务。l 如果你授权了，你将失去权威或是控制力。 结果：你总是被其他重要事项牵绊住，而一些项目老是拖延着。其他人在等着你，甚至他们闲得发慌，他们缺乏够挑战的项目来磨练他们的技能。一些希望参与他们有兴趣的项目，并且可以从中锻炼技能，得到成长机会的员工，无法得到满足。显然，无可避免的，公司的生产力与获利能力都受到伤害了。 在这种情况下，你必须进行授权。尤其是当员工觉得他们需要有机会学习新技能，吸取更多知识，并且愿意和公司站在一起的时候。你最好不要老是只扔一些无趣的工作给他们。当员工获得授权，可以为公司抗下重要责任时，他们会感觉受到激励、鼓舞。受到激励的员工，通常都能够发挥高生产力。难道这不是你想要的员工吗？ 那么，你应该如何进行授权？ 首先，找到最佳人选。讽刺的是，最佳人选通常并不总是公司内最有经验或是知识最丰富的人。最佳人选通常来自于最渴望学习，最想要展现他可以担当重任的人。要发现这样的人选，你必须经常走入员工圈子里，去认识他们，去了解他们比较有兴趣接受什么样的挑战。 其次，将项目的目标清楚而逻辑的描述清楚，并且定出几个重要的实施步骤。将这个项目交付给你挑选出来的人来负责，并且确保他明白这些重要的实施步骤。你千万不要傻呼呼的问他这些问题：【你了解了吗？】，或是：【你听到我说什么了吗？】这样的问题，通常会得到的答复一定是：【Yes!】,无论他是否真实听清楚了。没有人会希望让老板感觉到他是无能的人。正确的作法是，你应该这样问：【你第一步要做什么？第二步呢？】，【在那个部分你需要支持？】，【那个部分你觉得比较容易入手？那个部分你觉得比较困难？】，【你预备找那几个人来分配工作？】，【有哪些你觉得还不够清楚，我们还需要再讨论？】 第三，订出清楚的查核点，以及要求完成期限。要知道你的员工并没有像你一般熟练，他通常不能自行管理。你必须订出一些关键实施步骤的查核点、查核方式、以及实施查核的日期，让获得授权，负责项目的员工知道在什么时间应该将他的工作进度与实行结果向你如实报告。如此，你才能确实掌握工作进度与品质，确保项目如期完成。 第四、订出你可以接受的底线。你必须很明确的画出红线，超过红线，没得商量。不能让接受任务指派的员工有试探你的忍受界限，企图创造模糊灰色地带的机会。第五、确实的经常给予指导。一些新人需要经常得到正面与负面的指导意见，如此他们才知道该如何改进，并满足你的期望。如果你没有在项目发展过程中经常给予查核与提供意见，员工会认为他们正确无误的在进行着。但是，这不是事实，而你绝对不希望太迟才发现员工犯下的错误。 最后，当项目完成后，和你所授权的员工进行检讨。这样，你的员工会知道哪些是正确的，哪些是错误的。他们会因此知道如何做好下个项目。经由这样的检讨，你自己也会知道如何改进，更重要的，你会知道你所挑选的人，是否具有承担更大责任的潜力，或是，你下次应该替换一个合适的人。 补充：最近在公司管理中有关授权方面，我有一些教训，一个是关于我自己的授权不当，另外一个是我属下一名干部的过于保守于放手授权给他下属。我整理了自我检讨的心得。第一、在过去一年里，我在组织管理上，很敢授权。但是，在一个重大的产品发展项目上，我指派了一名干部负责，并且给予充分的授权，给予完全信任，以及完全的支持。然而，我疏忽了订下必要的查核点，未将规划的产品细节与业务需求做经常性的检讨，以至于产品过于重视技术细节，系统过于复杂，并且迟迟无法交付用户进行体验，给予必要的回馈。这导致项目拖延过久，并且几乎面临难以为继的窘困局面。幸好，我采取了断然措施，调整了项目领导人，并且自己亲自介入，做必要的改进，终于挽回了局面。第二、公司里有名干部，资历与经历都非常丰富，工作勤奋而谨慎，部门的作品品质一直受到客户的肯定。然而，公司需要发展新的项目，需要他挪出时间来参与新项目的研究创作，并且其下属也有资深基层员工也在工作技能上很成熟了，有必要提供下属员工更大的发展舞台。这也需要这名干部放手让资深基层员工参与整个部门的作业管理。然而，这名干部总是心存疑虑，深怕授权后，他自己可能被架空，没有安全感。这使得我迟迟无法推动新项目的发展，也无法推动基层资深员工的升级发展。经过将近2个月的反复沟通，总算让他心里平复了，接受我的必要调整。

㈨ 授权和加盟是什么意思有什么区别吗

授权是抄将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。加盟是指参加某一团体戓组织。 可拓展到商业领域，指商业品牌的代理加盟。两者的区别有以下几点：

1、意思不同：

授权是将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。加盟是指参加某一团体戓组织。 可拓展到商业领域，指商业品牌的代理加盟。

2、特点不同：

加盟的特点是有特许权拥有者，盟主拥有特许权，特许权可以是产品，服务，营业技术，商号，标示，以及其他可带来经营利益的特别力量。盟主和加盟者以合同为主要联结纽带。

授权的特点，是企业无需承担开发国外市场的成本和相关风险。对于缺乏资金去开展海外经营的企业来说，这种模式有相当的吸引力。对于那些不愿意在陌生的、或者政治风险特别高的国外市场投入大量资源的企业来说，也不失为一种选择。

3、对象不同：

加盟的对象是某一团体戓组织；授权的对象是人。