对下属授权

Ⅰ 工作中是否授权给下属受到很多因素的影响

上述四项抄，都是影响给下袭属授权的因素。
这四个选项，没有哪个对哪个错……结合具体情况，最重要的那个因素，就是关键因素。
比如说，下属能力差，就不能授权
比如说，下属初来乍到，就不敢授权
比如说，组织文化氛围受限，也不能授权
其中，责任大小，是最常考虑的因素……授权给下属，责任谁来承担……有了这个顾虑，可能就不敢轻易授权了……

Ⅱ 授权授给下属的是行动权和什么权决策权吗

要想明白授权授给下属什么权力，必须知道什么是授权：

授权（Delegation of Authority）:是上专级委派给下属一属定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。

授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程，它允许下属作出决策，也就是说，将决定的权力从组织中的一个层级移交至另一个层级，即由组织中较高的层级向较低的层级转移或转交。

授权带给现代组织的是一种全方位 的转变，已成为一股不可阻挡的潮流。因此，管理者必须向下属授予相当的自主权和行动权。

Ⅲ 管理者如何对员工进行有效的授权

要恰当地对员工进行授权，必须做到：
①对下属的授权应当分工明确；
②不要对完成任务的方法提出要求；
③允许下属参与授权的决策；
④ 使其他人知道授权已经发生；
⑤对接受授权员工进行监督和控制；
⑥做好出现错误的思想准备。

Ⅳ 怎么给下级办授权

现转摘一篇文章给你学习，我认为写的很好！

一、授权给谁？
权力授给谁，领导者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。下属对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。这就需要领导者把权力授予愿意接受权力的人。
领导者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略，如果你想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。
二、授什么权？
领导者由下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。领导者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。
一般情况下，领导者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。
从实际上工作上衡量，凡是分散领导者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的「本末」、「轻重」、「缓急」程度和授权方法。
三、怎样授权？
1、充分授权
领导者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。
2、不充分授权
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。
3、弹性授权
领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。
4、制约授权
领导者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是领导者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
5、逐渐授权
领导者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当领导者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。
四、注意事项
许多主管在授权时，通常拍拍下属的肩膀说：“工作交给你了，好好干”。没有明确的标准界定，缺乏系统的公司资源支持，往往使员工从授权之初的的豪情万丈到无所适从，最后心灰意冷，结果自然与领导的期望值相差甚远。
1、明确授权确定
必须向受权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部属参与目标制定；至于完成任务的方式、方法、步骤，则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。
2、组织有效配合
授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，这些条件哪些授权者可自已创造，哪些由主管局书面协调。这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。
3、传授工作秘诀
许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门，作为主管人员或许早已驾轻就熟，但授权者必须苦苦摸索。主管在授权时就需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方法、程序、重点及关键环节、工作细节提示、以及此项工作的最终目的等等。
按照何种方法授权，取决于当时的综合情况和工作的急缓程度及其重次，这需要领导者因时因地的考虑。但无论何种情况，领导者授权出去后，同样要对授权承担最终责任。

Ⅳ 领导对下属的授权书怎么写

赋予的任务，需遵守的规定，完成的时间，要注意的事项，必禁止的行为，达成的目标和战略方向，带给集体的利益前途。

Ⅵ 管理者如何合理授权让下属分担工作

作为管理者，你觉得自己面对的最大的压力是什么？我觉得是时间的压力！管理者经常会接收到来自上层领导、其他部门、外界市场、沟通客户以及团队下属等等各方面的种种影响，迫使我们不得不花费一些时间，甚至是花费很多的时间在这些事情上，而让我们自己忙成一个陀螺，不停地周旋在各方之间，甚至都无法集中精力在一些重要的事情上。

我在前面的文章（《当“官”了，你能适应吗？》）当中曾和大家聊到，当初作为新任管理者的我，本以为时间、工作安排会更为自由一些，结果是自己的时间完全被挤占了，每天都有干不完的工作，还不得不把许多工作带回家继续完成。

后来呢，我开始剖析自己的工作内容和时间安排，为什么我总是感觉时间不够，为什么我总有那么多要做的事情。这时，我才深刻的意识到自己最大的一个问题就是没有学会合理授权，没有把许多可以不用由我来做的工作交接给下属，让他们来帮我分担这部分工作。

我想很多管理者都曾出现过类似的情况吧，可能还有很多管理者还在经历着这样的过程，那么你就很有必要来了解一下我接下来要分享的内容。

首先，我们来考虑一下，是什么原因导致了“授权不足”的情况出现呢？作为新任管理者，没有学会如何授权可以作为其中一个原因，就像当初的我。

而除此之外，我觉得主要有以下几个方面的原因：

一是担心属下会犯错，办错事；二是担心属下做的不够好，从而引起不良后果。这也是我在前面的文章（《你存在领导力缺口吗？》）中讲到的导致领导力缺口的原因之一。

三是担心属下不听自己的话，不按自己交代办事。

可能还有一种情况是一些管理者喜欢手里抓着的事情，享受自己做事的权力，而不给下属锻炼、成长的机会。我想这种管理者应该是极少的！同时我认为这样做的管理者，他的事业可能也就到此为止了，甚至可能会因为他带来的一些不良影响而断送自己的职业生涯。

针对第一和第二种情况，我们首先要明确的告诉自己，你一个人是干不完所有事情的，你需要把工作合理的分配到团队的每一个成员身上。对于下属能力不足的，就应该从小的、简单的、而且风险度比较低的任务开始进行授权，如有有必要，你也可以去教授他们如何来完成任务，然后再由他去执行。

要知道，作为一名管理者，你可以给公司带来的主要贡献之一就是给公司不断培养出更为优秀的人才；而且，从长期来看，投资在人身上的回报率才是最高的！

针对第三种情况，作为领导者的我们首先要有比较开阔的胸襟，去接受下属不同的意见或者想法。必须要有这样的意识：“我的方法不见得是唯一的或者最有效的方法”，而这种认识到自己局限性的思维往往是最难得的。

而且作为管理者的我们，应该坚持一个原则，那就是“用人不疑”，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你就要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常富有吸引力的事情，它会极大地激发员工的工作积极性。而不被信任，则会使员工感到不舒服，甚至感到自己被忽略和轻视，从而产生愤怒、厌烦、抵制等不良情绪。

松下幸之助曾说过：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当管理者给下属授权时应当充分信任下属能担当此任。

同时，我们要认识到，人总有一种倾向性，高估自己在某项工作中作用或地位的重要性，认为许多事非躬亲不可，其实不然，管理者必须要学会大胆授权，减少自己的工作，把精力放到更重要的事情上。

现在，就请你也来分析一下自己的时间分配及工作安排，看看有哪些事是可以由别人代劳的，然后就去学会授权吧！

Ⅶ 纵向授权应遵循那些基本原则

在授权的过程中，领导者必然会碰到集权与分权的矛盾。要想在集权与分权的对立中把握二者的统一，在授权时必须坚持以下原则：
1.明确职权范围原则。领导者要授权，必须首先弄清职权范围，这是授权的前提。否则，就有可能将本属他人的权力当成自己的权力授予下属，这种超越自己职权范围的授权，必然造成权力关系上的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右关系和团结。
2.逐级授权原则。领导者只能在纵向系统上逐级授权，下授一级。即只能对自己的直接下属授权，绝不可越级授权。既不可代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予给下级的下级，也不可代替自己的下级把权力授给他的下级。否则就混淆了领导层次，搞乱了权力纵向隶属关系，增加矛盾，会造成领导工作的被动。
3.因事择人，视能授权原则。授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。决不可不顾工作需要，或超越下属能力和水平所能承担的限度，“因神设庙”，把授权当成对下属的一种奖励或搞任人唯亲。要防止大材小用，小才大用，有才不用和无才宠用。领导者必须知人要有眼力，善任要有魄力，做到量才任职，视能授权，以充分发挥下属潜能。
4.权责明确、责权同授原则。领导者向自己的下属授权时，必须向下属交待清楚与被授权力相应的责任，保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。同时，领导者把所属的一部分权力授予下属后，仍然对其所履行之工作负有总体责任。权力虽然可授，责任却无可旁贷，只有上下相互监督、责权明确，领导工作才会富有成效。
5.信任授权原则。领导者是在认为下属可以胜任之后才把权力授予下属的，所以，权力一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。但是信任又不等于放任，授权后还必须对被授权的下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；对严重偏离目标，力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。

Ⅷ 简述管理者如何授权

即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。
(一)对下属的授权应当分工明确
管理者的下属往往不止一个人。在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。这样才能增强他们的责任感。如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。
(二)不要对完成任务的方法提出要求
除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只授权结果。也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。只有使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。(三)允许下属参与授权的决策
每一项权力都应当与限制相伴随管理者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。
(四)使其他人知道授权已经发生
(五)对接受授权员工进行监督和控制
没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过渡，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。
(六)做好出现错误的思想准备
管理者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属100%按照管理者自己的意图来完成工作是不大可能的，下属在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。管理者应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时地加以帮助。只要代价并不太大，授权就是可行的。下属犯错误实际上是他们得到锻炼的机会。只要下属得到的锻炼多于因此带来的损失，你就是一个成功的授权者。

Ⅸ 如何合理授权，让其他人分担工作

一朵鲜花打扮不出美丽的春天，众人先进才能移山倒海。

《圣经》上说：以色列人在到达神当初召唤摩西的那座山时，摩西感到非常疲倦。他独自为众人的前途操劳。尽管有神的仁慈和帮助，众人仍常常抱怨，发牢骚，给他的工作添加困难。除了其他工作，摩西还得解决一切争吵和纠纷，教导众人分辨是非。他每天从早到晚忙于断案。

一天，一位不速之客来到营地。那是摩西的岳父叶忒罗。

当摩西处理排成一字长蛇阵的以色列人向他提出的种种问题和纠纷时，他的岳父叶忒罗在一旁观看。

“这样干下去，过不了多久你就会精疲力竭。”叶忒罗对他说，“而人民将会对等候那么长时间才能轮到跟你交谈感到厌烦。你需要帮助。听我的劝告，物色一些助手吧。让他们分担裁决人们争吵的工作吧。他们只需将特别困难的案件交你处理。”

摩西是一位伟大的领袖，他很谦虚，乐于接受叶忒罗有益的建议。他选了几个可信赖的人帮助他从事引导和教诲以色列人民的工作，终于不再忙得焦头烂额，不可开交了。

在现代社会中，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果领导干部事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。因此，领导必须学会正确授权：

第一，正确授权可以减少领导者的工作负担，使领导不被细小事务缠绕导致身心疲劳，集中精力处理更重要的问题。

第二，正确授权是对下属的一种信任，事无巨细的领导不仅对领导者本人不利，还会让下属感到不被信任，下属的创造力未能得到充分发掘。

第三，正确授权会调动下属的积极性，权力是一种重要的激励方式，赋予下属一定的权力是对有权力需要的下属的满足。

第四，正确的授权有利于领导发现人才，锻炼人才，培养人才。

第五，正确的授权有利于团队建设，正确授权有利于各级管理者之间、管理者与员工之间的沟通，加强协调，团结共事，有利于发挥专长，互补不足，提高组织的整体力量。

第六，正确授权有利于避免领导专断，降低错误决策风险，减小错误决策的发生，甚至减小错误决策所造成的损失。

授权是领导职责的一个重要内容，也是一种重要的管理方式，所以领导必须学会正确授权。想成为摩西那样伟大的领袖，你更要考虑授权和正确授权的问题了；否则，你仍会被繁杂的事务所缠身而不得脱身。

任何管理者的时间和知识都是有限的，因此有效的管理者应当懂得授权的艺术。授权就是将权力授予其他人，以使其完成特定的任务。它将决策的权力从组织的一个层级移交至一个更低的层级。如果管理者想使工作落实得更富有成效，就必须向下属授权，像子贱那样。

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏，当他到任以后，时常弹琴自娱，不管政事，但是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早贪黑，从早忙到晚，也没有治理得那么好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”

子贱回答说：“你只靠自己的力量做事，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”可见，倘若一个管理者“无权不揽，有事必废”，不愿授权、什么都干，那么他将什么都干不好。

可见，有效授权的巨大作用。但是我们必须明白，管理者有效授权并不是推卸责任或者好逸恶劳，也不是强人所难，而是进行人力资源管理的重要内容之一，是一种用人策略，但是授权也要遵循一定的原则，防止无限制地授权。那么领导者怎样才能做到有效的授权呢？

一、授权要与其目的相联系

授权要以组织的目标为根据，分派职责和委任权力时都应该围绕着组织的目标进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确下属需要做的工作是什么，达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，落实好各项工作。

二、权力与责任的统一

下属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题，也需要层层请示，势必会影响工作效率。权大于责，有可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加领导者管理和控制的难度。

三、有明确的授权范围

作为一个单位，会有很多部门，各部门都有其相应的权利和义务，领导授权时，不可交叉委任权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。请看一个案例：

中国台湾奇美公司以生产石化产品ABs而位居全球行业第一，其董事长许文龙对于企业内部大大小小的事情，始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室都没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到大雨，他想去公司看一看，但是当员工看到他时，竟然惊讶地问道：“董事长，没有事你来干什么？”他想了想，说：“对呀，没有事来干什么？”于是，他很快一溜烟地开车离开了。

从这个故事中我们可以看到有效授权的效果，不仅减轻了管理者的负担，而且充分发挥了下属员工的主观能动性，有效地提高了落实能力。不过，领导者除了要遵循以上的原则之外，还要掌握授权的方法，不同的方法会产生不同的效果：

一、充分授权

充分授权是指领导者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体能力，而是让下属在本管理权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟订履行职责的行动方案，这样的授权方式虽然没有具体授权，但它几乎等于将领导大部分的权力下放给其他下属。这样做的优点就是能最大地激发下属的积极性和创造性，更好地完成自己的工作。

二、不充分授权

不充分授权是指领导者向下属分散职责的同时，赋予其部分权力。例如：让下属了解情况后，由领导做最后的决定；让下属提出行动方案，由领导做最后抉择；让下属采取行动，但及时报告领导等。这种形式比较常见。

三、要会弹性授权

这种授权方式是指领导将职责和权力同时指派和委任给不同的几个下属，以形成下属之间相互制约地履行他们的职责。这种授权形式只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。如果过多地采取制约授权，则会抑制下属的积极性，不利于提高落实的效率，戴碧·费尔兹女士对此深有体会。

戴碧·费尔兹经营着一家糕点公司，她曾经是一个事必躬亲的管理者，但她后来通过有效授权，大大提高了工作效率，提高了整个公司的落实能力。当年，20岁的戴碧·费尔兹开始销售巧克力小薄饼，该公司的年销售额从20万美元大幅度跃至超过1亿美元。但是，她一直奉行的不予以授权的管理方式曾经毁灭过许多发展中的公司。费尔兹太太回忆说：“我总是询问主管他们需要什么，而后我为他们来做。如果我看到什么令人不满意的地方，我就会亲自动手改正它，事事如此。”

当费尔兹只经营一两个店铺时，她的这种管理方式还能运行，但当她拥有600个分店时就无法正常运行了。然而，费尔兹太太仍然自己做每一件事，没有把精力放在公司发展的蓝图上。公司的各种发展策略都需要她花费时间，但是她太忙了，根本不可能做出所有决策。她授权的失败在后期的经营过程中明显地表现出来，当时利润骤然跌落，入不敷出，公司关闭了85家分店。

尽管对戴碧·费尔兹来说，要改变事必躬亲的风格并不容易，但她还是吸取了教训，将公司重组，增设了一层管理层。她将真正的决策权力授予下一级管理员，通过授权，她被员工们更为接纳，这令费尔兹太太极为惊喜，也使公司尽快地脱离了困境。

综上所述，要成为一名出色的管理者，请尽快学会授权，这是你管理魔杖的延伸，当你将授权运用自如的时候，你就会对授权下属所带来的良好绩效而惊诧。因为下属一旦被授权，就会用一种主人翁的态度来对待工作和企业，必将自动自发地付出比管理人员预想得更多的努力。

【圣经箴言】

只有明智的人知道事物的意义，智慧使他面有光彩并使他忧郁消失。

Ⅹ 如何授权给下属

任何一个项目都不可能一个人去完成，任何一个公司也不可能靠一个人去运转。那么领导者如何高效率的带领着

自己的下属去完成任务呢?适当的授权就是一个很重要的方面。领导者该如何授权呢?笔者认为可以从以下几个方

面去考虑。
任何一个项目都不可能一个人去完成，任何一个公司也不可能靠一个人去运转。那么领导者如何高效率的带领着

自己的下属去完成任务呢?适当的授权就是一个很重要的方面。领导者该如何授权呢?笔者认为可以从以下几个方

面去考虑。

一、选好对象

选择一个正确的授权对象是授权的关键一步，领导者应该将权力授予那些品德好、有能力的人。这就要求领导者

在授权之前要对被授权对象进行细致的考察，包括被授权员工的特点、强项、弱势等在内的都应该了如指掌。

二、明确目标

领导者在授权的过程中，一定要让被授权对象明确了解自己所期望达到的目标。具体到如何达成目标以及用什么

样的方法达成目标，领导者不需要去严格监督，更不需要用自己的方式去影响被授权者，除非员工主动提出要求

，当然在必要时还是需要领导者给予指导的。

三、授权不授责

被授权的员工在完成任务的过程中，领导者必须给予他一定的权利，包括资源、经费、人员以及了解信息等方面

。但是领导者要清楚，当你把权力授予下属时，并不意味着任务完成的成败与你无关，领导者永远都是最终的责

任者。

领导者要分清并不是什么事情都可以授权给下属的，不可授权的事情一定不能让别人去代劳。比如，绩效考核、

人事调整、制定预算以及一些机密的工作等。当你自己就不清楚的事情也不要去授权给别人。

不同的企业、不同的情况下，授权的方式可能不同，这里笔者主要是谈了下最一般的授权原则。